La médiation face aux violences familiales

L’actualité nous rappelle tous les jours le drame des violences conjugales. La 101e victime de l’année est décédée à moins de dix kilomètres du cabinet et localement, les hommages se multiplient en souvenir de cette jeune femme, Salomé, apparemment décédée sous les coups de son compagnon samedi dernier, alors que s’ouvrait lundi le Grenelle de violences conjugales.

On ne peut qu’être horrifié de ce décompte macabre et du degré de violence de notre société, au sein du couple mais aussi envers les enfants, victimes directes ou indirectes de cette violence. D’où l’idée de ce post, pour interroger: acteurs de la négociation et de la médiation, avons-nous un rôle à prendre face à ce fléau?

A titre personnel, voici quelques éléments de réponse, sur lesquels je suis curieux d’avoir vos impressions.

1. La médiation n’est pas, en tant que telle, une réponse à une situation de violence avérée. En effet, le processus de médiation, tel que je le pratique, repose sur la capacité des parties (ex: des conjoints) à décider librement. Or, lorsque l’un des conjoints est sous l’emprise sur l’autre, et/ou s’expose à des représailles, physiques ou psychologiques, alors il ne peut y avoir de consentement éclairé… et donc d’accord de médiation.

Au contraire, dans ces situations, ce sont les logiques d’autorité et de droit qui doivent l’emporter. La police, la justice doit être armée pour répondre au mieux à ses situations, avant qu’elles ne dégénèrent. A mon sens, c’est là un problème non pas tant de moyens que de politique publique et de formation / coordination des différents agents du système

2. Là où nous, les professionnels du conflit, devons pouvoir aider, c’est dans la prévention de la violence, à l’extérieur autant qu’au sein de la famille. Cela s’intègre dans les efforts que doit faire la société, à tous les étages (collectivités, justice, police, associations, etc.) pour endiguer ce fléau. La gestion des émotions, la compréhension du conflit et la détection de situations de danger devraient être enseignées à tous dès l’école. L’empathie doit être enseignée aux professionnels (fonctionnaires locaux, police, enseignants) afin de faciliter la prise de contact et l’écoute.

3. De plus, le médiateur que je suis, même si je n’intervient pas lors des divorces judiciaires (c’est là le champ exclusif des médiateurs familiaux), sert parfois d’intermédiaire entre ex-conjoints, notamment pour les aider à exercer leur autorité parentale sans avoir à interagir directement l’un avec l’autre (voir notre offre ici). Il s’agit ici de tout faire pour faciliter les séparations lorsque celles-ci sont inéluctables.

4. Quoi d’autre?

PRONEGO-DBS enseigne la négociation aux Hauts-Fonctionnaires de l’ENA

Adrian Borbély et Nancy Maximoff dans la cour de l’ENA

C’est avec une grande fierté que la société NRIA, pour le compte de l’association PRONEGO-DBS, a coordonné en mai dernier son premier séminaire de négociation à l’ENA, selon la méthode “DBS”.

Nous avons pu tester notre approche en la partageant avec 75 Hauts Fonctionnaires français et étrangers. Avec Eric Blanchot, Guillaume Diakité, Pierre Gojat, Nancy Maximoff et Charles Tenenbaum, Adrian a animé deux jours sur la théorie et les principaux enjeux stratégiques de toute négociation, avant de proposer trois ateliers d’application en journée 3 : sur la co-création de politiques publiques, sur le dialogue social et sur les négociations multilatérales internationales. Les retours ont été enthousiastes, à la fois du fait de l’excellent travail collectif réalisé que du fort besoin de compétences ressenti par nos élèves sur le sujet de la négociation.

PRONEGO-DBS enseigne la négociation aux (futurs) cadres territoriaux

La semaine dernière se tenait le séminaire annuel de négociation de l’Institut National des Études Territoriales (INET), qui regroupait pour la première fois quatre catégories d’élèves fonctionnaires : administrateurs territoriaux, ingénieurs en chef territoriaux, conservateurs territoriaux de bibliothèques et de patrimoine.

Y étaient présents NRIA bien sûr mais aussi nos partenaires (et amis) de PRONEGO-DBS et d’Alternego : à gauche Nancy Maximoff, Bruno André Giraudon et Adrian Borbély, à droite Stefanie Reetz, Charles Tenenbaum et Guillaume Diakité, accroupi Karl Stephan Lucas.

En tout 98 élèves, 7 formateurs, 4 journées entières d’échanges et d’apprentissages de la négociation, en tant que compétence-clé de management pour les cadres territoriaux. Une formation impactante, tant les défis qui vont se poser à ces professionnels sont nombreux : dialogue social parfois tendu, risques psycho-sociaux présents, politiques de refonte des pratiques et des organigrammes pour plus d’efficacité, hausse des exigences des usagers et baisse des moyens, etc.

Que de plaisir d’interagir avec ces passionnés du service public, si curieux de la négociation et si affamés d’outils et de clés pour réussir sur ce terrain !

Des différents sens du mot “négociation”​ – comparaison entre secteurs – 1-0 pour le public?

Il est curieux que, lorsqu’on parle de formation à la négociation, on reçoive un écho très différent selon que nos interlocuteurs sont du secteur privé ou du secteur public.

Pourquoi, alors que le mot “négociation” renvoie à “négoce”, un synonyme de commerce, les écoles formant les hauts fonctionnaires (ENA et INET) disposent-elles de cours obligatoires en négociation en formation initiale, et d’un catalogue fourni en formation continue ? Pourquoi les administrations proposent-elles régulièrement à leurs agents de suivre des formations à la négociation, alors qu’à l’inverse, le répertoire RNCP, appelé à s’imposer auprès des organismes financeurs de formations du secteur privé, semble exclure la négociation des référentiels “management” et la reléguer à la seule sphère commerciale ?

Le secteur public français semble aligné avec l’étude du Forum Économique Mondial de 2016 sur les compétences soft à maîtriser en 2020 : aux côtés de la créativité et de la capacité à régler des problèmes complexes, on trouve la négociation, mais aussi des applications de la négociation : la gestion du personnel, la capacité de coopérer avec autrui et le sens du service. La négociation, telle que nous l’enseignons, est donc au cœur de ce référentiel de compétences managériales.

L’Administration a compris que la négociation n’est pas une simple activité commerciale, mais une compétence-clé de tout manager, qui doit savoir manier à la fois la décision hiérarchique (qu’il en soit l’auteur ou le récipiendaire) et la codécision avec ses pairs, avec ses équipes ou avec l’extérieur. Cette codécision permet d’impliquer les agents dans les décisions les concernant et de prévenir et réguler la conflictualité au sein des Administrations.

Acte concret : on peut lire ces mots dans la circulaire interministérielle du 22 juin 2011, prise en application de la loi du 5 juillet 2010 relative à la rénovation du dialogue social dans la fonction publique : « ces nouvelles dispositions visent, au-delà de la reconnaissance juridique des pratiques de négociation dans la Fonction Publique, à promouvoir le développement d’une véritable culture de la négociation à tous les niveaux où celle-ci peut s’exercer ». L’État lie ainsi le renouveau du dialogue social avec la mise en place d’une culture de la négociation au sein des institutions publiques.

Qu’il est encourageant de voir ainsi la sphère publique française s’approprier un concept si “commercial” et tenter, certes avec plus ou moins de réussite, de le placer au cœur de son action managériale ! A l’inverse, qu’il est rageant de voir l’évolution inverse au sein du secteur privé !

Les travers d’une relation mandant-mandataire mal maîtrisée, via l’actualité du Brexit

Ah, on pourrait écrire un livre sur la négociation, rien qu’en regardant se dérouler les négociations autour du Brexit; celles-ci permettent aujourd’hui de faire un focus sur les relations mandant-mandataire, qu’il faut maîtriser pour réussir en négociation.

La relation mandant-mandataire, c’est le lien qui unit le négociateur aux personnes pour lesquelles il négocie (par exemple: le chef d’entreprise négocie un contrat pour sa société; le responsable syndical négocie pour les salariés, l’avocat pour son client, etc.). Cette relation doit être maîtrisée, tant par le donneur d’ordres (s’il veut obtenir satisfaction) que par le mandataire (s’il veut réussir). Voyons comment ça peut mal se passer, en prenant l’exemple du Brexit.

Épisode 1: le référendum. Le peuple souverain du Royaume-Uni donne mandat à son Gouvernement pour négocier avec Bruxelles un accord de sortie de l’Union Européenne. Ce mandat était vague : “Sortons dans les meilleures conditions possibles”. De la même façon, le Parlement donne, en ordre dispersé, un mandat similaire à l’équipe de Mme May.

Épisode 2: il faut être deux pour négocier. Le Royaume-Uni pose ses exigences, que nous pouvons résumer ainsi: “partons de ce que nous avons aujourd’hui en tant que membre”. En face, Michel Barnier, négociateur en chef pour l’UE, pose les exigences des Européens: “non, partons d’une feuille blanche et remplissons-là, comme si vous étiez un nouveau partenaire”. La négociation, ce n’est pas imposer ses conditions à l’autre, c’est confronter les positions, discuter des intérêts et arriver à une codécision. La solution envisagée au départ par chaque partie n’est que rarement celle trouvée à la fin. Il faut donc préparer les mandants à ce qu’ils n’auront pas tout ce qu’ils aimeraient, au départ, obtenir.

Épisode 3: la cristallisation des positions. Dans cette négociation, les intérêts sont majoritairement alignés: protéger les citoyens, garantir au mieux l’activité économique, priver le Royaume-Uni des financements européens en échange de l’arrêt de leur contribution au budget commun. A l’inverse, sur certains points, les négociations achoppent. Par exemple, que faire de la frontière entre la République d’Irlande et l’Irlande du Nord? Sortir du marché unique signifie le rétablissement de la frontière et la restriction de la circulation des marchandises et des hommes. De la même façon, solder les compt