Les travers d’une relation mandant-mandataire mal maîtrisée, via l’actualité du Brexit

Ah, on pourrait écrire un livre sur la négociation, rien qu’en regardant se dérouler les négociations autour du Brexit; celles-ci permettent aujourd’hui de faire un focus sur les relations mandant-mandataire, qu’il faut maîtriser pour réussir en négociation.

La relation mandant-mandataire, c’est le lien qui unit le négociateur aux personnes pour lesquelles il négocie (par exemple: le chef d’entreprise négocie un contrat pour sa société; le responsable syndical négocie pour les salariés, l’avocat pour son client, etc.). Cette relation doit être maîtrisée, tant par le donneur d’ordres (s’il veut obtenir satisfaction) que par le mandataire (s’il veut réussir). Voyons comment ça peut mal se passer, en prenant l’exemple du Brexit.

Épisode 1: le référendum. Le peuple souverain du Royaume-Uni donne mandat à son Gouvernement pour négocier avec Bruxelles un accord de sortie de l’Union Européenne. Ce mandat était vague : “Sortons dans les meilleures conditions possibles”. De la même façon, le Parlement donne, en ordre dispersé, un mandat similaire à l’équipe de Mme May.

Épisode 2: il faut être deux pour négocier. Le Royaume-Uni pose ses exigences, que nous pouvons résumer ainsi: “partons de ce que nous avons aujourd’hui en tant que membre”. En face, Michel Barnier, négociateur en chef pour l’UE, pose les exigences des Européens: “non, partons d’une feuille blanche et remplissons-là, comme si vous étiez un nouveau partenaire”. La négociation, ce n’est pas imposer ses conditions à l’autre, c’est confronter les positions, discuter des intérêts et arriver à une codécision. La solution envisagée au départ par chaque partie n’est que rarement celle trouvée à la fin. Il faut donc préparer les mandants à ce qu’ils n’auront pas tout ce qu’ils aimeraient, au départ, obtenir.

Épisode 3: la cristallisation des positions. Dans cette négociation, les intérêts sont majoritairement alignés: protéger les citoyens, garantir au mieux l’activité économique, priver le Royaume-Uni des financements européens en échange de l’arrêt de leur contribution au budget commun. A l’inverse, sur certains points, les négociations achoppent. Par exemple, que faire de la frontière entre la République d’Irlande et l’Irlande du Nord? Sortir du marché unique signifie le rétablissement de la frontière et la restriction de la circulation des marchandises et des hommes. De la même façon, solder les comptes entraîne une douloureuse facture pour le Royaume-Uni. Les mandants (et les mandataires mal préparés) prennent alors la mesure de conséquences qu’on n’avait pas mesurées au départ.

Épisode 4: l’inadéquation entre le problème et la négociation. Les mandants (le peuple britannique) s’aperçoivent que la négociation ne répondra pas aux problèmes qui les ont poussé à voter pour le Brexit, à savoir, notamment, le contrôle de l’immigration (étant hors espace Schengen, ils ont toujours eu le plein contrôle sur ce sujet) et la maîtrise de leurs finances publiques (certes, ils vont arrêter de contribuer au budget de l’UE, mais ils vont aussi arrêter d’en percevoir les bénéfices). Un mauvais accord se dessine, qui ne correspond pas au attentes du peuple britannique et de leurs représentants au Parlement.

Épisode 5: l’équipe se délite. Alors que les négociateurs rentrent au bercail avec une proposition d’accord qui ne satisfait pas leurs donneurs d’ordre, on voit :

  • Certains veulent revenir sur la décision d’entamer cette négociation, et donc au statu quo (donc, pas de Brexit). Au-delà de ceux qui regrettent le vote initial et aimeraient revenir dessus, d’autres se disent qu’entre un mauvais accord et le statu quo, le statu quo n’a finalement pas l’air si mal que ça.
  • D’autres poussent les négociateurs à retourner négocier, comme s’ils pouvaient en exiger plus de leurs interlocuteurs, qui regardent le Royaume-Uni s’enfoncer dans la crise politique. Or les Européens ne semblent pas décider à faire plus de concessions. Après tout, un accord, c’est un accord!
  • La légitimité de l’équipe négociatrice est remise en cause et Theresa May risque sa place (bon, elle l’a sauvée hier soir, mais qui sait quand la prochaine motion de censure sera déposée).
  • Les mandants intermédiaires, à savoir les députés, sont tiraillés entre la loyauté à la volonté populaire exprimée lors du référendum (accepter l’accord, même s’il est mauvais) et la crainte de participer à un engrenage qui plongera le pays dans l’inconnu. Ils sont face à un choix cornélien entre deux mauvaises lignes de conduite.

Épisode 6: l’impasse. Le but de la négociation est de trouver un accord qui convienne aux mandants (décideurs) des deux côtés. Un accord qui satisfait les seuls négociateurs (mandataires) ne suffit donc pas. Si l’un des mandants au moins ne suit pas, alors on risque bien de se trouver dans la situation de non-accord (“no-deal”), même si celle-ci est mauvaise, voire catastrophique, pour les deux parties.

En négociation, il est donc fondamental de contrôler les attentes des décideurs, de s’assurer que les stratégies sont alignés entre mandants et mandataires et que, quoi qu’il arrive, les décideurs soient en soutien des négociateurs. Même si les processus démocratiques ne le permettent pas (difficile de provoquer plusieurs référendums successifs sur la même question), dans la vie de tout les jours, garder une ligne de communication ouverte entre mandant et mandataire tout au long de la négociation me semble indispensable.

La moitié des Français ne croit pas au débat proposé par le Gouvernement

NRIA débute son année sur cette nouvelle, diffusée par BFMTV, sur la base d’un sondage Harris Interactive pour M6 et RTL. Sans même savoir ce que le Gouvernement prépare, les citoyens semblent dubitatifs quant à la réalité, la portée et l’usage qui sera fait de ce débat.

Alors, de quoi parle-t-on ? Lorsque le Gouvernement parle de “débat”, il crée possiblement une ambiguïté quant au mode de prise de décision qui s’ensuivra. Il s’agit d’une consultation permettant à “chaque Français de faire part de son témoignage, d’exprimer ses attentes et ses propositions de solutions” (source : communiqué du Gouvernement, cité par Le Point). Chacun est donc invité à donner son avis et le pouvoir décidera.

Il ne s’agit pas d’une négociation. Si c’était le cas, alors le pouvoir serait partagé et il faudrait un consensus, ne serait-ce qu’avec une partie représentative du peuple. Au contraire, le Gouvernement rappelle qu’il est élu pour décider et, à l’entendre, semble décidé à le faire. Il faut donc s’attendre à ce qu’à la fin du Grand Débat, les décisions soient prises “en haut”.

Il existe bien des instances de négociation, avec les syndicats ou les “corps constitués” ; il semble cependant que l’État n’est pas en train d’en créer une nouvelle. D’ailleurs, la France dispose déjà de la Commission Nationale du Débat Public, autorité indépendante qui a accepté de participer à l’organisation du Grand Débat, à condition néanmoins que ses principes fondateurs soient respectés: Transparence, Argumentation et Équivalence de Traitement entre les points de vue. Il me semble qu’il s’agit là d’un signal positif et j’espère qu’à défaut d’avancées majeures sur le fond, au moins la CNDP ressortira grandie de cet épisode démocratique.

Alors, le fait qu’on ne décide pas ne veut pas dire qu’il ne faut pas débattre, bien au contraire, car la discussion a en soi de nombreuses vertus :

  • Développer le sens d’appartenance au collectif ;
  • Comprendre les points de vue des uns et des autres : en effet, un bon débat n’est pas celui où on s’exprime le plus fort, mais où on s’écoute le mieux – des comptes-rendus des remontées citoyennes seraient donc bienvenus ;
  • Faire circuler l’information : en effet, le pouvoir et la technocratie parisienne sont souvent accusés de ne pas voir comment les choses se passent “en bas” ; à l’inverse, le citoyen lambda ne comprend pas forcément les contraintes qui pèsent sur notre pays ;
  • Humaniser “l’autre”, qui n’est plus une entité vague, mais un être humain, avec lequel on peut discuter (là, le format “cahier de doléances” ou procédure en ligne ne se prêtera pas à ça).

Il faut cependant garder à l’esprit que la décision sera prise par nos élus et que, si les citoyens ne sont majoritairement pas d’accord, ils auront la rue et les urnes (lorsque le prochain cycle électoral se présentera) pour le faire savoir.

Nous ne pouvons qu’inciter le Gouvernement à la clarté : précisez qu’il s’agit d’une consultation / concertation et ne tardez pas à expliquer aux citoyens comment le débat va s’organiser, comment les décisions seront prises et selon quels critères. Cela permettra aux citoyens de décider en connaissance de cause s’ils veulent y participer, et combien ils sont prêts à s’y investir. En effet, comme le dit si bien Thomas Fiutak dans l’excellent documentaire d’Eric Blanchot, le Temps du Débat, il y a de la violence à faire croire aux gens qu’ils ont un pouvoir que l’on n’est pas disposé à leur concéder.

Ensuite, le deadline du 15 mars pour la remontée d’information, c’est bien mais, pour un vrai débat, c’est extrêmement court. Oui, il faut avancer, mais il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. Ce n’est pas en 10 semaines que l’on va réellement débattre de sujets aussi importants que “la transition écologique, la fiscalité et les services publics, l’évolution du débat démocratique et l’immigration”. Ce temps doit être une première étape, qui doit, au vu des espérances démocratiques exprimées, en appeler de nombreuses autres.

Toute crise doit donner lieu à progrès, si ce n’est sur le fond, au moins sur la façon de faire. La France a là une opportunité de changer l’image de sa démocratie en faisant une plus large place au débat public. Pour réussir, le Gouvernement devra soit former ses agents aux techniques de dialogue, soit s’entourer de facilitateurs professionnels. Bref, pour que ce débat réussisse, il faudra le pérenniser et s’attaquer au cœur de la culture de notre administration.

A ce titre, NRIA intervient déjà, et continuera d’intervenir, au sein des collectivités publiques demandeuses pour promouvoir le dialogue et les modes de prise de décision concertés (négociation, concertation, etc.). Celles-ci reposent sur des techniques qu’il faut maîtriser et requirent d’importants moyens, pas forcément financiers d’ailleurs. Bref, les intentions ne suffiront pas !

Le médiateur, concurrent de l’avocat?

Afin de me faire connaître en tant que médiateur, je participe à un certain nombre d’événements d’entrepreneurs dans ma région. L’autre soir, alors que je me présente au groupe en mode : “Bonjour, je suis médiateur”, j’entends le modérateur dire : “Tiens, un concurrent pour vous, les avocats !”

C’est pour moi une idée fausse, quoique très répandue, que de penser que médiateurs et avocats sont en concurrence. Certes, vu que le marché des avocats est très concurrentiel (trop d’offre et pas assez de demande) et celui des médiateurs simplement naissant, il est tentant de penser que les médiateurs viennent grignoter le marché, déjà érodé, des avocats.

Dès lors, voici quelques idées pour tenter de faire comprendre que ce n’est pas le cas.

  • Le médiateur a un rôle de prévention que l’avocat devrait avoir, mais dont il est souvent privé par ses clients.

Tant de conflits arrivent chez les avocats tellement cramés que le tribunal apparaît comme seule issue. L’avocat est alors saisi pour aller au tribunal et non pour résoudre la situation dans sa globalité. En France, en dehors des entreprises d’une certaine taille, nous n’avons pas la culture de l’avocat – conseil, accompagnant au long court (contrairement aux États-Unis, où chacun dispose de son avocat de famille). L’avocat n’est saisi qu’une fois qu’il est souvent trop tard pour négocier. Il est appelé en pompier, pas en architecte, car à ce moment-là, la maison brûle déjà.

Je ne blâme pas ici l’avocat mais la culture française qui fait que beaucoup de personnes ignorent à quoi sert l’avocat, comment il travaille et ce qu’il peut faire si on travaille intelligemment avec lui. Au contraire, on le traite souvent comme un pestiféré, qu’on préfère éviter tant que possible. Comme un dentiste, on ne va le voir que lorsqu’on a mal; or l’avocat a beaucoup de choses à offrir pour prévenir les difficultés, si seulement on lui donnait la chance.

Dès lors, cet espace est occupé par les experts-comptables, les consultants, voire les coachs. Les médiateurs peuvent aussi être saisis. Lorsqu’un client me saisit d’une question complexe et qu’il n’a pas d’avocat, je le renvoie vers un avocat pur un conseil. Je suis donc un point d’entrée vers les cabinets d’avocats.

  • L’avocat traite du droit; or beaucoup de conflits ne sont pas (du moins à leur source) juridiques.

Il faut bien comprendre qu’en situation de litige, le travail de l’avocat consiste à traduire les faits en droit, afin d’en permettre le traitement par le juge. Il réduit donc le conflit en litige afin d’en permettre le traitement juridictionnel. Or le juge ne pouvant octroyer que de l’argent, la négociation, si elle existe, se trouve focalisée sur les aspects monétaires. Pour résumer, elle devient alors : A : “le droit me donne raison, tu me dois donc XXX €”. Réponse de B: “non”.

Si, comme souvent, les sources du conflit et/ou ses solutions possibles sortent du cadre du droit et de l’argent, alors là se trouve la place du médiateur, qui va élaguer le conflit en en retirant tous les aspects gênants à son traitement juridique et financier (les émotions, les erreurs de communication, etc.). Le médiateur va donc faciliter le travail de l’avocat. Et si d’aventure, le médiateur résout la situation, il restera à l’avocat la rédaction du protocole d’accord, voire la requête en homologation au tribunal.

  • Le médiateur permet de rétablir la communication entre les parties.

Combien d’avocats sont frustrés de ne pas avoir d’interlocuteur en face, surtout lorsque l’autre partie n’a pas pris d’avocat. Le médiateur garantit aux parties un pont de communication, qui leur permet de travailler intelligemment à la résolution du litige, en direct (avocats en soutien) ou via leurs avocats. Il ne faut pas se leurrer, lorsque naît une difficulté, un courrier d’avocat est toujours perçu comme une agression; le courrier d’un médiateur, au contraire, est beaucoup plus propice à l’ouverture de discussions.

  • L’avocat a parfois des difficultés avec ses propres clients.

En médiation, on parle beaucoup de de solutions et assez peu de la responsabilité de chacun. Résultat, cela permet aux parties d’exposer non seulement les éléments à décharge (et donc à charge pour l’autre) mais aussi de faire émerger les éléments à charge pour eux (qui leur serait défavorables). Or, face à leurs avocats, certains clients ne produisent que ce qui soutiendra leur position et les avocats découvrent toute l’histoire devant le juge. C’est contre-productif… et source de frustration pour les avocats. Une discussion devant médiateur avant que la procédure ne soit lancée permet donc aux avocats d’avoir une vision plus objective de leur dossier et donc de pouvoir recommander les bonnes solutions à leurs clients.

  • Le partenariat médiateur-avocat est une source de productivité et de revenus pour l’avocat.

Travailler main dans la main avec un médiateur permet au conseil d’augmenter son taux de résolution à l’amiable, source de satisfaction pour les clients. Ainsi, si les clients trouvent des solutions plus satisfaisantes plus rapidement, l’avocat sera payé plus vite et il sera recommandé à de nouveaux clients potentiels. L’avocat conserve sa capacité de facturer son conseil et la rédaction des actes (ce qui relève du court terme). Alors oui, il perd sa capacité de facturer le contentieux mais il s’agit là de revenus futurs, à long terme (pour une décision juridique définitive, on compte en années, alors qu’en médiation, on compte en mois) et potentiellement incertains. A lui de tarifer de manière décroissante : augmenter ses tarifs sur en négociation / médiation, puis baisser ses tarifs sur le contentieux, si contentieux il y a.

Je formule donc le vœu que ces partenariats se développent, pour le bien des médiateurs, des avocats et des justiciables.

De l’importance de la négociation pour les acheteurs publics

NRIA vient de terminer un cycle de quatre journées de formation aux techniques de négociation pour le compte d’une importante collectivité territoriale.

Celle-ci a commandé une formation à la négociation pour la quinzaine d’agents en charge d’importants contrats (notamment de délégation de service public) avec des acteurs privés. Il s’agit de contrats à forts enjeux où, suite à appel d’offres, une phase de négociation met aux prises les interlocuteurs publics avec de grandes entreprises, qui donnent l’impression d’être fort bien préparées. Si ces derniers semblent principalement intéressés par le retour financier et d’image que de telles DSP peuvent apporter, les premiers sont contraints par leur rôle de garants (1) du bon usage des fonds publics et (2) de la continuité du service public.

Ce type de négociation leur apparaît fortement déséquilibrées, car:

  • Il n’y a souvent, au moment des négociations, qu’un seul candidat (souvent celui déjà en place), qui se trouve donc en situation de quasi-monopole de fait ;
  • Il y a obligation de continuité du service public. Une rupture des négociations serait donc principalement préjudiciable à la collectivité ; la meilleure solution “hors table” est donc, faute d’accord pour l’avenir, de proroger les conditions actuelles du contrat (ce qui n’est que reculer pour mieux sauter) ;
  • L’acteur privé, souvent présent sur de nombreux territoires, dispose d’équipes rodées et expérimentées, alors que, pour la collectivité, il n’y a souvent qu’une, voire quelques DSP comparables sur lesquelles s’appuyer ;
  • Si les négociateurs côté entreprise sont dans une structure hiérarchique claire, les agents publics ont pour donneurs d’ordres à la fois leur hiérarchie administrative (N+1, etc.) et des élus. Si ces deux populations sont alignées, ça va ; sinon, bonjour les dégâts ! Et les entreprises n’hésitent pas à faire du lobbying auprès des élus pour tenter de “tordre le bras” à des fonctionnaires qui se montreraient “trop zélés”. Ambiance !

Une formation à la négociation ne va bien entendu pas rétablir l’équilibre de ces négociations, mais permet aux acteurs publics :

  • De développer leur confiance en eux ; ce sont des négociateurs expérimentés eux aussi, aux riches parcours professionnels, qu’il s’agit de leur apprendre à mobiliser leur savoir, plutôt que de leur donner de nouveaux savoirs ;
  • De mieux analyser ces situations, et donc anticiper, par une préparation rigoureuse, les stratégies adverses qui pourraient encore affaiblir leur position ;
  • D’apprendre à échanger entre eux sur leurs négociations, selon le bon vieux principe “qu’ensemble, on est plus forts”, et donc de briser “la solitude du négociateur”.

En deux mots, la formation a été structurée comme suit :

  • Deux journées sur les concepts et techniques de base de la négociation (applicables à toute négociation), afin de leur permettre de maîtriser les tenants et aboutissants des approches coopératives et compétitives de la négociation, ainsi que les techniques de la négociation distributive et de la négociation intégrative ;
  • Une journée de mise en application autour d’une simulation complexe de quatre heures, sur un champ qui leur est étranger (ici, l’achat / vente d’avions commerciaux) ;
  • Une journée de réflexion sur leurs propres négociations, autour de la rédaction de leur propre simulation, basée sur leurs expériences de la négociation.

Cette dernière journée, en particulier, est passionnante (en particulier pour les formateurs), car il s’agit non plus de caler des concepts plus ou moins abstraits sur leurs négociations, mais de partir de leurs négociations pour approcher des concepts déjà discutés ensemble.

Alors, je suis biaisé mais, au plus fort de la crise des Gilets Jaunes, apprendre aux fonctionnaires à mieux négocier le fruit de nos impôts, ne devrait-ce pas être un axe d’amélioration stratégique de l’action de nos administrations publiques ?

L’agilité culturelle, une compétence-clé pour les organisations de demain.

Pour bien fonctionner, et notamment promouvoir la qualité de vie au travail, les organisations poussent les parties prenantes à plus communiquer et interagir, avec plus ou moins de succès. Ainsi, si enrichir les relations interpersonnelles est au cœur de la quête de performance (ce que prône notamment l’intelligence collective), de telles relations peuvent au contraire se révéler contre-productives, voire conflictuelles.

Nous définissons l’agilité culturelle comme la capacité de l’individu à interagir productivement avec autrui, en prenant en compte non seulement les différences culturelles, mais aussi la diversité des individus. Nous sommes tous différents, et pas seulement du fait de notre culture (professionnelle ou nationale).

Nos modes de communication sont façonnés par de multiples biais liés à nos valeurs personnelles, aux valeurs culturelles des groupes auxquels on appartient (profession, entreprise, etc.) et à la culture nationale dont on a hérité (histoire, institutions, religion, modèle éducatif…). Les points de convergence entre nous servent à nous fédérer, alors que nos différences, si elles sont bien gérées, permettent de nous enrichir collectivement.

L’agilité culturelle repose donc sur l’idée que nous sommes fondamentalement différents, notamment dans notre rapport à l’autre, et donc notre façon de communiquer et de collaborer. Il faut donc d’abord être conscient de son propre prisme, qui conditionne notre approche au temps, à la hiérarchie, au conflit, à la règle, à l’autre, etc.

Si nous partons de l’hypothèse que l’autre est comme nous, nous prenons des raccourcis de communication qui finissent par former des obstacles au travail collaboratif. L’agilité culturelle va donc nous servir à nous décentrer pour mieux comprendre le prisme d’autrui, et comment communiquer au mieux avec lui (faire passer nos messages et savoir appréhender ceux de l’autre).

L’agilité culturelle s’acquiert par la combinaison de trois approches :

  • Les fondamentaux de la communication interpersonnelle (empathie et assertivité) et notament l’impact de la messagerie électronique et des réseaux sociaux
  • La compréhension de modes de fonctionnement de l’individu en société (valeurs, croyances, intelligence émotionnelle)
  • La découverte des modèles culturels (Hoftstede, Trompenaars, Bateson, etc.)

Diffuser l’agilité culturelle au sein d’un groupe permet de créer des relations fructueuses entre ses membres et renforce leur capacité à se fédérer autour d’objectifs communs ; cela permet non seulement d’éviter les tensions qui affectent les relations entre les personnes mais aussi d’adapter son style de communication, de management et de leadership, notamment face à des problématiques complexes.

Dans toute équipe, notamment (mais pas seulement) lorsqu’elles sont pluridisciplinaires ou multiculturelles, l’agilité culturelle conduit à remettre en cause les schémas de pensée dominants et à sortir les individus de leur zone de confort. Elle offre une meilleure compréhension de l’autre, des valeurs qui le guident et de sa culture, utile pour piloter, guider, insuffler, façonner et inciter les équipes à mieux interagir en interne comme avec les partenaires extérieurs.

Notre approche combine communication et travail sur la diversité interpersonnelle et culturelle ; elle est déroulée en formations sur-mesure, destinées à répondre au mieux aux enjeux que vous rencontrez. Nous sommes donc à votre disposition pour élaborer un plan d’action répondant à vos exigences, n’hésitez pas à nous contacter !

Dis papa, c’est quoi la médiation?

Sur les réseaux sociaux, un ami me rappelle qu’on fête aujourd’hui les 10 ans du prix Nobel de la paix reçu par Martti Ahtisaari, diplomate et homme d’état finlandais, pour ses efforts de médiation en faveur de la paix dans le monde.

L’occasion de ressortir cette vidéo, qui explique avec beaucoup d’humour ce qu’est un médiateur et ce qu’il fait :

  • Gagner la confiance des parties ;
  • Offrir une perspective extérieure, et donc différente, notamment pour permettre aux parties de distinguer l’urgent de l’important ;
  • Lorsqu’il le faut, mettre les parties devant leurs responsabilités ;
  • Leur montrer leur intérêt commun à sortir du conflit ;
  • Faire des suggestions, sans rien imposer ;
  • Insuffler le dynamisme nécessaire pour faire avancer les choses.

Merci M. Ahtisaari pour tout ce que vous avez fait !

Des risques de ne pas comprendre les intérêts de l’autre partie

Les Etats-Unis avaient un Président (Obama) qui a suivi les cours du Programme de Négociation de Harvard; ils ont aujourd’hui un Président qui a signé un ouvrage sur la négociation, The Art of the Deal. Loin de moi l’idée d’en faire la promotion (du livre et de son auteur mais cela témoigne néanmoins de l’intérêt de la négociation dans les hautes fonctions, notamment politiques, outre-Atlantique (dont on pourrait s’inspirer en Europe).

M. Trump nous a gratifié, ces dernières semaines, de pratiques intéressantes de négociation, du fait, à mon sens, d’une vision réductrice de la notion d’intérêt en négociation. Lorsque nous parlons d’intérêts, nous parlons des motivations, besoins, préoccupations, valeurs qui sous-tendent une position en négociation. Selon Fisher et Ury, les pères du Harvard Negotiation Project, c’est en amenant la négociation sur le terrain des intérêts que l’on crée de la valeur, qu’on fait du “gagnant-gagnant”, que l’on peut construire sur la relation et le fond en même temps.

Trump a tendance à voir les négociations comme portant sur un intérêt unique. Le commerce: une question de balance commerciale (si elle est défavorable, taxons les importations). L’OTAN: une question de participation financière des différents États (s’ils ne dépensent pas 2% de leur PIB, jetons leurs dirigeants en pâture médiatique). La Corée du Nord: une question de prolifération nucléaire.

Et si ce n’était pas si simple?

Revenons sur le sommet de Singapour entre Kim et Trump. Qu’était venu chercher le leader Nord-Coréen? A mon sens, un renforcement de son pouvoir en interne et une image de respectabilité sur la scène internationale. Tout cela, il l’a eu, sans doute plus qu’il n’en espérait: une poignée de main devant autant de drapeaux des deux pays, un salut militaire de Trump à ses généraux, l’engagement de cesser les manœuvres communes avec la Corée du Sud. Qu’à eu Trump en échange? Une vague promesse de démantèlement des sites d’enrichissement nucléaire, qui n’aura sans doute jamais lieu. Petit clin d’œil: Trump a depuis envoyé son Secrétaire d’État Mike Pompeo à Pyongyang, pour ne pas y être reçu par Kim, trop occupé par ailleurs.

Le voyage au Royaume-Uni. Que cherchait Theresa May? Un renforcement de sa position en interne (alors qu’elle fait face à la fronde des partisans d’un Brexit dur) et face à l’Union Européenne. Elle n’a rien eu de cela; Trump lui a donné du “Y a un frondeur qui ferait  un bon Premier Ministre” et du “si pas de Brexit total, pas d’accord de libre échange avec les USA”. Bref, faute de chercher à comprendre son interlocuteur, on le dessert, et on se dessert au passage. Je passe sur la photo avachie sur le fauteuil de Churchill, ou le non-respect du protocole avec la Reine, autant de faux pas qui ont renforcé son image détestable outre-Manche.

Et puis finalement Helsinki et la rencontre avec Poutine. Là, les intérêts de Poutine étaient similaires à ceux de Kim: gagner en respectabilité (notamment après l’annexion de la Crimée) et être blanchi de l’accusation d’intrusion dans le processus électoral américain. Et encore un Jackpot pour l’interlocuteur de Trump. La conférence de presse de fin de sommet témoigne d’un Poutine qui n’hésite pas à enfoncer Trump, et d’un Trump faisant des courbettes à son interlocuteur. Alors peut-être a-t-il obtenu ce qu’il voulait sur le fond, mais c’est Poutine qui en ressort grandi, et Trump en danger comme jamais sur le plan intérieur.

Nous ne le répéterons jamais assez: avant d’entrer en négociation, il faut faire l’effort de tenter de comprendre les intérêts de l’autre partie (sans parler des intérêts qu’on est chargés soi-même de défendre). Cela doit amener à des questionnements pour valider ces intérêts, soit par un travail préparatoire, soit par un échange en interne et en cours de négociation. Faute de cela, on risque de donner à l’autre tout ce qu’il venait chercher, voire bien plus, et de le payer bien plus cher qu’on aurait pu. Bref, à ne pas s’interroger sur les intérêts en présence, on doit se préparer à rentrer bredouille, ou, pire, andouille!

La connexité entre intelligence collective et négociation

Nous avons la chance, Ayça et Adrian, de travailler sur des sujets différents: la négociation, le conflit, la médiation, l’intelligence collective, l’interculturel et le savoir-être en organisation. Cependant, à force d’échanger entre nous et dans nos réseaux respectifs, à force aussi, de faire bibliothèque commune, une évidence est apparue: ce que nous enseignons, ce que nous pratiquons est totalement lié.

Lorsque l’on parle de négociation, beaucoup entendent activité commerciale (vente ou achat). Or, la négociation, telle que nous la promouvons, est avant tout une compétence managériale, à spectre extrêmement large: gestion des ressources humaines et relations sociales, gestion des équipes et des projets, influence en interne, etc. En d’autres termes, une méthode de prise de décision, lorsque le pouvoir est ou doit être partagé.

Dans toutes nos activités, nous aidons les personnes à travailler ensemble, par des relations apaisées visant la prise des meilleures décisions possibles. Lorsque la décision implique des personnes extérieures, voire “opposées”, on parlera de négociation, voire de gestion des conflits si la situation est chargée émotionnellement. Au contraire, lorsque cette décision implique des personnes d’un même groupe, on parlera de cohésion, d’intelligence collective, voire, en cas de forte diversité, de gestion de l’interculturel. Et de la même façon qu’il faut replacer la négociation parmi les différents modes de prise de décision (concertation, médiation, etc.), l’intelligence collective peut exister en tant que mode de prise de décision, ou méthode d’assistance à la décision (la décision du manager s’enrichissant de l’émulsion collective de ses équipes, sans que le pouvoir ne soit partagé).

Dans tous les cas, nous travaillons sur le savoir-être, à la fois sur notre propre diagnostic (qui sommes nous? que voulons-nous? qu’est ce qui nous motive?), notre capacité à comprendre l’autre (via l’écoute empathique notamment) et la situation à laquelle nous faisons face (le contexte). Nous travaillons sur l’efficacité de la communication, afin de développer la capacité des autres à nous comprendre. Il s’agit toujours de travailler sur ce qui fonde la collaboration, et ce qui y fait obstacle: le conflit, les stéréotypes et autres préjugés, la méconnaissance de l’autre (et donc l’absence de confiance), etc., pour arriver à des décisions créatrices de valeur, voire créatives, et acceptables par le plus grand nombre.

Les outils de l’intelligence collective peuvent clairement aider les parties à une négociation à trouver une solution tant engageante que créatrice de valeur.  En tant que médiateur, Adrian tente d’y recourir dès que possible. A l’inverse, l’intelligence collective peut s’enrichir de la négociation: en effet, une fois un consensus construit, le transformer en réalité peut nécessiter de petites et de grandes négociations, tant parmi les participants (qui fait quoi?) qu’envers les tiers absents (notamment la hiérarchie).

Les points de contact sont nombreux; or, à notre sens, les réflexions restent encore embryonnaires.

The value of a deal in today’s politics

Am I the only one to worry about the fact that elected officials seem to care less and less about the value of existing deals?

We have had Trump (on team USA) simply ripping up the nuclear deal with Iran and the Paris Climate accord. We have seen team UK wanting to “negotiate anew the relationship” with the EU in a self-imposed Brexit move (followed by politicians in most EU countries running on similar platforms). Today, Columbia has a new President elected on the promise to renegotiate the peace treaty with the FARCs, that they deem too generous with the ex-rebels. Last week, the G7 countries bend over to reach a common communique that would suit the USA, who did not wait hours before shredding it into pieces.

A significant part of our social relationships are based on contracts, that we expect both parties to implement willingly. Negotiating is not only a good relationship at the table, and a signature at the bottom of a document. A deal has to last. Landlords expect tenants to pay rent until they leave the premises. We expect our insurance companies to help us when we need it the most, even years after contracting the policy. Etc. This list goes on almost indefinitely.

Culturally, we need not give way to people who want to renegotiate, simply because a deal does not work for them. Hear me correctly, there may be good reasons to renegotiate existing deals, and there usually are mechanisms in place for this. But a new CEO, or a new President, that would simply consider deals signed by his predecessors (or himself of the past) as void cannot be enough.

I think it is important to change the discourse. Yes, we may want to renegotiate deals, but we should express this without entirely disqualifying past deals (and their signatories). Otherwise, trust will decline rapidly. We may also need leaders that are above all good negotiators, with the ability to balance short-term (read: electoral) with long-term objectives. The less powerful the common rules, the more the personality of our leaders will count.

Otherwise, we will see more and more of what happened last week between Donald Trump and Kim Jung-un: the signature of an agreement on very vague terms, with no guarantees, nor safeguards offered by either party, with little chance of being implemented at all (remember: North Korea, over decades, has a history of not respecting international agreements – will they start now?).

Etude sur le développement de la médiation judiciaire

J’ai longtemps dit qu’il fallait plus d’études sur la médiation, pour comprendre les mécanismes de son développement. En voici donc une qui apporte une solide pierre à cet édifice (lien vers l’étude : vous y trouverez le document complet – 165 pages – et une synthèse de moins de 10 pages) . L’étude a été réalisée par Adrien Bascoulergue, Jean-Pierre Bonafé-Schmitt, Philippe Charrier et Gérald Foliot entre 2015 et septembre 2017, dans trois ressorts de cours d’Appel (Lyon, Pau et Paris).

En complément, un article de Dalloz-Actualité s’y réfère et offre sa propre analyse (ici). On y apprend qu’en 2017, le Ministère de la Justice ne comptabilisait que 759 envois en médiation, hors justice familiale. Ce chiffre, que je trouve extrêmement bas, offre une perspective intéressante sur ce qui suit.

Pour développer la médiation judiciaire, l’étude sus-citée offre des prescriptions, réparties en cinq groupes:

  1. Le développement d’une réelle culture de la médiation auprès de ses prescripteurs naturels, avocats et magistrats, par des formations dédiées, différentes de la formation des médiateurs eux-mêmes. Les auteurs parlent d’une “pédagogie de la médiation” à développer à l’ENM et dans les cursus de droit, en Master 1 (afin de toucher un maximum de monde). Les magistrats interrogés, comme les avocats, veulent pouvoir “toucher du doigt” ce qu’est une médiation, afin de savoir comment la prescrire.
  2. L’institutionnalisation de l’animation des projets médiation autour de personnels dédiés (magistrat référent pour le ressort entier de la Cour d’Appel, personnels locaux, notamment au sein des greffes). L’étude pointe le fait que beaucoup d’actions en faveur de la médiation ne sont aujourd’hui que des “expérimentations”, et donc en manque de pérennité (surtout en cas de mutation ou de départ en retraite des personnes concernées).
  3. La mise en place d’un suivi statistique commun aux différentes juridictions, non pas pour fixer des objectifs, mais pour étalonner les  dispositifs existants et leur permettre d’échanger entre eux.  Concernant les indicateurs, il s’agit  d’aller au-delà du nombre de médiations et du taux de succès.
  4. L’organisation de la profession de médiateur, par l’harmonisation des formations et le rapprochement entre ses différentes instances. La confusion autour du concept de “médiateur professionnel” dont ce serait une activité annexe, mal définie (voire sujette à une confusion de postures), génère un flou qui fait obstacle à la confiance qui doit régner pour que la médiation soit prescrite.
  5. L’intégration dans le cadre réglementaire des pratiques jugées efficaces, telles que les réunions obligatoires d’information et les audiences de prescription directe de la médiation.

Une petite analyse personnelle, qui, je l’espère, suscitera débat.

Cette étude a pour moi l’intérêt principal d’apporter des données empiriques au soutien de pistes de développement de la médiation qui, pour la plupart, ne me semblent pas novatrices, notamment la nécessité d’offrir, côté médiateurs, des interlocuteurs crédibles aux prescripteurs, et de diffuser l’information sur la médiation au plus grand nombre (afin de créer une culture de la médiation), via différents canaux (formation continue des magistrats et avocats, sensibilisation en fac de droit). Nos amis canadiens s’arrachent les cheveux lorsqu’on leur dit, qu’en France, on en est toujours à la diffusion de l’information, mais le constat est là…

Là où l’étude contribue réellement, c’est lorsqu’elle sous-entend que l’institution judiciaire semble prête, par endroits, à dépasser le stade de l’expérimentation, pour passer à la structuration des dispositifs de médiation. Cela nécessite, selon ses auteurs, des éléments relativement simples, à savoir une plus grande coordination inter et intra-tribunaux, la mobilisation de ressources dédiées, des efforts de formation des acteurs du système et la mise en place d’indicateurs de suivi de l’activité.

Rien dans l’étude ne me semble infaisable, ni même compliqué, à partir du moment où les médiateurs ont un discours audible, et donc structuré, sur leur activité, leur place dans les dispositifs de médiation judiciaire et l’intérêt de ceux-ci pour l’institution judiciaire. Là, mon expérience me dit que ce n’est pas gagné…

En bref, j’ai apprécié la lecture de cette étude, ni trop optimiste, ni défaitiste quant au développement de la médiation judiciaire dans des ressorts de cours d’appel particulièrement avancés dans le domaine (l’étude n’est pas représentative de tout le territoire français). Il reste beaucoup à faire, notamment pour projeter les acteurs du système (magistrats et avocats) dans une vision plus inclusive de la médiation dans leurs activités.