La médiation face aux violences familiales

L’actualité nous rappelle tous les jours le drame des violences conjugales. La 101e victime de l’année est décédée à moins de dix kilomètres du cabinet et localement, les hommages se multiplient en souvenir de cette jeune femme, Salomé, apparemment décédée sous les coups de son compagnon samedi dernier, alors que s’ouvrait lundi le Grenelle de violences conjugales.

On ne peut qu’être horrifié de ce décompte macabre et du degré de violence de notre société, au sein du couple mais aussi envers les enfants, victimes directes ou indirectes de cette violence. D’où l’idée de ce post, pour interroger: acteurs de la négociation et de la médiation, avons-nous un rôle à prendre face à ce fléau?

A titre personnel, voici quelques éléments de réponse, sur lesquels je suis curieux d’avoir vos impressions.

1. La médiation n’est pas, en tant que telle, une réponse à une situation de violence avérée. En effet, le processus de médiation, tel que je le pratique, repose sur la capacité des parties (ex: des conjoints) à décider librement. Or, lorsque l’un des conjoints est sous l’emprise sur l’autre, et/ou s’expose à des représailles, physiques ou psychologiques, alors il ne peut y avoir de consentement éclairé… et donc d’accord de médiation.

Au contraire, dans ces situations, ce sont les logiques d’autorité et de droit qui doivent l’emporter. La police, la justice doit être armée pour répondre au mieux à ses situations, avant qu’elles ne dégénèrent. A mon sens, c’est là un problème non pas tant de moyens que de politique publique et de formation / coordination des différents agents du système

2. Là où nous, les professionnels du conflit, devons pouvoir aider, c’est dans la prévention de la violence, à l’extérieur autant qu’au sein de la famille. Cela s’intègre dans les efforts que doit faire la société, à tous les étages (collectivités, justice, police, associations, etc.) pour endiguer ce fléau. La gestion des émotions, la compréhension du conflit et la détection de situations de danger devraient être enseignées à tous dès l’école. L’empathie doit être enseignée aux professionnels (fonctionnaires locaux, police, enseignants) afin de faciliter la prise de contact et l’écoute.

3. De plus, le médiateur que je suis, même si je n’intervient pas lors des divorces judiciaires (c’est là le champ exclusif des médiateurs familiaux), sert parfois d’intermédiaire entre ex-conjoints, notamment pour les aider à exercer leur autorité parentale sans avoir à interagir directement l’un avec l’autre (voir notre offre ici). Il s’agit ici de tout faire pour faciliter les séparations lorsque celles-ci sont inéluctables.

4. Quoi d’autre?

NRIA enseigne la négociation aux Hauts-Fonctionnaires de l’ENA

Adrian Borbély et Nancy Maximoff dans la cour de l’ENA

C’est avec une grande fierté que NRIA a coordonné en mai dernier son premier séminaire de négociation à l’ENA, selon la méthode “DBS” co-développée avec Promediation et l’association Pronégo (en cours de création).

Nous avons pu tester notre approche en la partageant avec 75 Hauts Fonctionnaires français et étrangers. Avec Eric Blanchot, Guillaume Diakité, Pierre Gojat, Nancy Maximoff et Charles Tenenbaum, nous avons animé deux jours sur la théorie et les principaux enjeux stratégiques de toute négociation, avant de proposer trois ateliers d’application en journée 3 : sur la co-création de politiques publiques, sur le dialogue social et sur les négociations multilatérales internationales. Les retours ont été enthousiastes, à la fois du fait de l’excellent travail collectif réalisé que du fort besoin de compétences ressenti par nos élèves sur le sujet de la négociation.

NRIA enseigne la négociation aux (futurs) cadres territoriaux

La semaine dernière se tenait le séminaire annuel de négociation de l’Institut National des Études Territoriales (INET), qui regroupait pour la première fois quatre catégories d’élèves fonctionnaires : administrateurs territoriaux, ingénieurs en chef territoriaux, conservateurs territoriaux de bibliothèques et de patrimoine.

Y étaient présents NRIA bien sûr mais aussi nos partenaires (et amis) de PRONEGO et d’Alternego : à gauche Nancy Maximoff, Bruno André Giraudon et Adrian Borbély, à droite Stefanie Reetz, Charles Tenenbaum et Guillaume Diakité, accroupi Karl Stephan Lucas.

En tout 98 élèves, 7 formateurs, 4 journées entières d’échanges et d’apprentissages de la négociation, en tant que compétence-clé de management pour les cadres territoriaux. Une formation impactante, tant les défis qui vont se poser à ces professionnels sont nombreux : dialogue social parfois tendu, risques psycho-sociaux présents, politiques de refonte des pratiques et des organigrammes pour plus d’efficacité, hausse des exigences des usagers et baisse des moyens, etc.

Que de plaisir d’interagir avec ces passionnés du service public, si curieux de la négociation et si affamés d’outils et de clés pour réussir sur ce terrain !

Des différents sens du mot “négociation”​ – comparaison entre secteurs – 1-0 pour le public?

Il est curieux que, lorsqu’on parle de formation à la négociation, on reçoive un écho très différent selon que nos interlocuteurs sont du secteur privé ou du secteur public.

Pourquoi, alors que le mot “négociation” renvoie à “négoce”, un synonyme de commerce, les écoles formant les hauts fonctionnaires (ENA et INET) disposent-elles de cours obligatoires en négociation en formation initiale, et d’un catalogue fourni en formation continue ? Pourquoi les administrations proposent-elles régulièrement à leurs agents de suivre des formations à la négociation, alors qu’à l’inverse, le répertoire RNCP, appelé à s’imposer auprès des organismes financeurs de formations du secteur privé, semble exclure la négociation des référentiels “management” et la reléguer à la seule sphère commerciale ?

Le secteur public français semble aligné avec l’étude du Forum Économique Mondial de 2016 sur les compétences soft à maîtriser en 2020 : aux côtés de la créativité et de la capacité à régler des problèmes complexes, on trouve la négociation, mais aussi des applications de la négociation : la gestion du personnel, la capacité de coopérer avec autrui et le sens du service. La négociation, telle que nous l’enseignons, est donc au cœur de ce référentiel de compétences managériales.

L’Administration a compris que la négociation n’est pas une simple activité commerciale, mais une compétence-clé de tout manager, qui doit savoir manier à la fois la décision hiérarchique (qu’il en soit l’auteur ou le récipiendaire) et la codécision avec ses pairs, avec ses équipes ou avec l’extérieur. Cette codécision permet d’impliquer les agents dans les décisions les concernant et de prévenir et réguler la conflictualité au sein des Administrations.

Acte concret : on peut lire ces mots dans la circulaire interministérielle du 22 juin 2011, prise en application de la loi du 5 juillet 2010 relative à la rénovation du dialogue social dans la fonction publique : « ces nouvelles dispositions visent, au-delà de la reconnaissance juridique des pratiques de négociation dans la Fonction Publique, à promouvoir le développement d’une véritable culture de la négociation à tous les niveaux où celle-ci peut s’exercer ». L’État lie ainsi le renouveau du dialogue social avec la mise en place d’une culture de la négociation au sein des institutions publiques.

Qu’il est encourageant de voir ainsi la sphère publique française s’approprier un concept si “commercial” et tenter, certes avec plus ou moins de réussite, de le placer au cœur de son action managériale ! A l’inverse, qu’il est rageant de voir l’évolution inverse au sein du secteur privé !

Les travers d’une relation mandant-mandataire mal maîtrisée, via l’actualité du Brexit

Ah, on pourrait écrire un livre sur la négociation, rien qu’en regardant se dérouler les négociations autour du Brexit; celles-ci permettent aujourd’hui de faire un focus sur les relations mandant-mandataire, qu’il faut maîtriser pour réussir en négociation.

La relation mandant-mandataire, c’est le lien qui unit le négociateur aux personnes pour lesquelles il négocie (par exemple: le chef d’entreprise négocie un contrat pour sa société; le responsable syndical négocie pour les salariés, l’avocat pour son client, etc.). Cette relation doit être maîtrisée, tant par le donneur d’ordres (s’il veut obtenir satisfaction) que par le mandataire (s’il veut réussir). Voyons comment ça peut mal se passer, en prenant l’exemple du Brexit.

Épisode 1: le référendum. Le peuple souverain du Royaume-Uni donne mandat à son Gouvernement pour négocier avec Bruxelles un accord de sortie de l’Union Européenne. Ce mandat était vague : “Sortons dans les meilleures conditions possibles”. De la même façon, le Parlement donne, en ordre dispersé, un mandat similaire à l’équipe de Mme May.

Épisode 2: il faut être deux pour négocier. Le Royaume-Uni pose ses exigences, que nous pouvons résumer ainsi: “partons de ce que nous avons aujourd’hui en tant que membre”. En face, Michel Barnier, négociateur en chef pour l’UE, pose les exigences des Européens: “non, partons d’une feuille blanche et remplissons-là, comme si vous étiez un nouveau partenaire”. La négociation, ce n’est pas imposer ses conditions à l’autre, c’est confronter les positions, discuter des intérêts et arriver à une codécision. La solution envisagée au départ par chaque partie n’est que rarement celle trouvée à la fin. Il faut donc préparer les mandants à ce qu’ils n’auront pas tout ce qu’ils aimeraient, au départ, obtenir.

Épisode 3: la cristallisation des positions. Dans cette négociation, les intérêts sont majoritairement alignés: protéger les citoyens, garantir au mieux l’activité économique, priver le Royaume-Uni des financements européens en échange de l’arrêt de leur contribution au budget commun. A l’inverse, sur certains points, les négociations achoppent. Par exemple, que faire de la frontière entre la République d’Irlande et l’Irlande du Nord? Sortir du marché unique signifie le rétablissement de la frontière et la restriction de la circulation des marchandises et des hommes. De la même façon, solder les comptes entraîne une douloureuse facture pour le Royaume-Uni. Les mandants (et les mandataires mal préparés) prennent alors la mesure de conséquences qu’on n’avait pas mesurées au départ.

Épisode 4: l’inadéquation entre le problème et la négociation. Les mandants (le peuple britannique) s’aperçoivent que la négociation ne répondra pas aux problèmes qui les ont poussé à voter pour le Brexit, à savoir, notamment, le contrôle de l’immigration (étant hors espace Schengen, ils ont toujours eu le plein contrôle sur ce sujet) et la maîtrise de leurs finances publiques (certes, ils vont arrêter de contribuer au budget de l’UE, mais ils vont aussi arrêter d’en percevoir les bénéfices). Un mauvais accord se dessine, qui ne correspond pas au attentes du peuple britannique et de leurs représentants au Parlement.

Épisode 5: l’équipe se délite. Alors que les négociateurs rentrent au bercail avec une proposition d’accord qui ne satisfait pas leurs donneurs d’ordre, on voit :

  • Certains veulent revenir sur la décision d’entamer cette négociation, et donc au statu quo (donc, pas de Brexit). Au-delà de ceux qui regrettent le vote initial et aimeraient revenir dessus, d’autres se disent qu’entre un mauvais accord et le statu quo, le statu quo n’a finalement pas l’air si mal que ça.
  • D’autres poussent les négociateurs à retourner négocier, comme s’ils pouvaient en exiger plus de leurs interlocuteurs, qui regardent le Royaume-Uni s’enfoncer dans la crise politique. Or les Européens ne semblent pas décider à faire plus de concessions. Après tout, un accord, c’est un accord!
  • La légitimité de l’équipe négociatrice est remise en cause et Theresa May risque sa place (bon, elle l’a sauvée hier soir, mais qui sait quand la prochaine motion de censure sera déposée).
  • Les mandants intermédiaires, à savoir les députés, sont tiraillés entre la loyauté à la volonté populaire exprimée lors du référendum (accepter l’accord, même s’il est mauvais) et la crainte de participer à un engrenage qui plongera le pays dans l’inconnu. Ils sont face à un choix cornélien entre deux mauvaises lignes de conduite.

Épisode 6: l’impasse. Le but de la négociation est de trouver un accord qui convienne aux mandants (décideurs) des deux côtés. Un accord qui satisfait les seuls négociateurs (mandataires) ne suffit donc pas. Si l’un des mandants au moins ne suit pas, alors on risque bien de se trouver dans la situation de non-accord (“no-deal”), même si celle-ci est mauvaise, voire catastrophique, pour les deux parties.

En négociation, il est donc fondamental de contrôler les attentes des décideurs, de s’assurer que les stratégies sont alignés entre mandants et mandataires et que, quoi qu’il arrive, les décideurs soient en soutien des négociateurs. Même si les processus démocratiques ne le permettent pas (difficile de provoquer plusieurs référendums successifs sur la même question), dans la vie de tout les jours, garder une ligne de communication ouverte entre mandant et mandataire tout au long de la négociation me semble indispensable.

La moitié des Français ne croit pas au débat proposé par le Gouvernement

NRIA débute son année sur cette nouvelle, diffusée par BFMTV, sur la base d’un sondage Harris Interactive pour M6 et RTL. Sans même savoir ce que le Gouvernement prépare, les citoyens semblent dubitatifs quant à la réalité, la portée et l’usage qui sera fait de ce débat.

Alors, de quoi parle-t-on ? Lorsque le Gouvernement parle de “débat”, il crée possiblement une ambiguïté quant au mode de prise de décision qui s’ensuivra. Il s’agit d’une consultation permettant à “chaque Français de faire part de son témoignage, d’exprimer ses attentes et ses propositions de solutions” (source : communiqué du Gouvernement, cité par Le Point). Chacun est donc invité à donner son avis et le pouvoir décidera.

Il ne s’agit pas d’une négociation. Si c’était le cas, alors le pouvoir serait partagé et il faudrait un consensus, ne serait-ce qu’avec une partie représentative du peuple. Au contraire, le Gouvernement rappelle qu’il est élu pour décider et, à l’entendre, semble décidé à le faire. Il faut donc s’attendre à ce qu’à la fin du Grand Débat, les décisions soient prises “en haut”.

Il existe bien des instances de négociation, avec les syndicats ou les “corps constitués” ; il semble cependant que l’État n’est pas en train d’en créer une nouvelle. D’ailleurs, la France dispose déjà de la Commission Nationale du Débat Public, autorité indépendante qui a accepté de participer à l’organisation du Grand Débat, à condition néanmoins que ses principes fondateurs soient respectés: Transparence, Argumentation et Équivalence de Traitement entre les points de vue. Il me semble qu’il s’agit là d’un signal positif et j’espère qu’à défaut d’avancées majeures sur le fond, au moins la CNDP ressortira grandie de cet épisode démocratique.

Alors, le fait qu’on ne décide pas ne veut pas dire qu’il ne faut pas débattre, bien au contraire, car la discussion a en soi de nombreuses vertus :

  • Développer le sens d’appartenance au collectif ;
  • Comprendre les points de vue des uns et des autres : en effet, un bon débat n’est pas celui où on s’exprime le plus fort, mais où on s’écoute le mieux – des comptes-rendus des remontées citoyennes seraient donc bienvenus ;
  • Faire circuler l’information : en effet, le pouvoir et la technocratie parisienne sont souvent accusés de ne pas voir comment les choses se passent “en bas” ; à l’inverse, le citoyen lambda ne comprend pas forcément les contraintes qui pèsent sur notre pays ;
  • Humaniser “l’autre”, qui n’est plus une entité vague, mais un être humain, avec lequel on peut discuter (là, le format “cahier de doléances” ou procédure en ligne ne se prêtera pas à ça).

Il faut cependant garder à l’esprit que la décision sera prise par nos élus et que, si les citoyens ne sont majoritairement pas d’accord, ils auront la rue et les urnes (lorsque le prochain cycle électoral se présentera) pour le faire savoir.

Nous ne pouvons qu’inciter le Gouvernement à la clarté : précisez qu’il s’agit d’une consultation / concertation et ne tardez pas à expliquer aux citoyens comment le débat va s’organiser, comment les décisions seront prises et selon quels critères. Cela permettra aux citoyens de décider en connaissance de cause s’ils veulent y participer, et combien ils sont prêts à s’y investir. En effet, comme le dit si bien Thomas Fiutak dans l’excellent documentaire d’Eric Blanchot, le Temps du Débat, il y a de la violence à faire croire aux gens qu’ils ont un pouvoir que l’on n’est pas disposé à leur concéder.

Ensuite, le deadline du 15 mars pour la remontée d’information, c’est bien mais, pour un vrai débat, c’est extrêmement court. Oui, il faut avancer, mais il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. Ce n’est pas en 10 semaines que l’on va réellement débattre de sujets aussi importants que “la transition écologique, la fiscalité et les services publics, l’évolution du débat démocratique et l’immigration”. Ce temps doit être une première étape, qui doit, au vu des espérances démocratiques exprimées, en appeler de nombreuses autres.

Toute crise doit donner lieu à progrès, si ce n’est sur le fond, au moins sur la façon de faire. La France a là une opportunité de changer l’image de sa démocratie en faisant une plus large place au débat public. Pour réussir, le Gouvernement devra soit former ses agents aux techniques de dialogue, soit s’entourer de facilitateurs professionnels. Bref, pour que ce débat réussisse, il faudra le pérenniser et s’attaquer au cœur de la culture de notre administration.

A ce titre, NRIA intervient déjà, et continuera d’intervenir, au sein des collectivités publiques demandeuses pour promouvoir le dialogue et les modes de prise de décision concertés (négociation, concertation, etc.). Celles-ci reposent sur des techniques qu’il faut maîtriser et requirent d’importants moyens, pas forcément financiers d’ailleurs. Bref, les intentions ne suffiront pas !

Le médiateur, concurrent de l’avocat?

Afin de me faire connaître en tant que médiateur, je participe à un certain nombre d’événements d’entrepreneurs dans ma région. L’autre soir, alors que je me présente au groupe en mode : “Bonjour, je suis médiateur”, j’entends le modérateur dire : “Tiens, un concurrent pour vous, les avocats !”

C’est pour moi une idée fausse, quoique très répandue, que de penser que médiateurs et avocats sont en concurrence. Certes, vu que le marché des avocats est très concurrentiel (trop d’offre et pas assez de demande) et celui des médiateurs simplement naissant, il est tentant de penser que les médiateurs viennent grignoter le marché, déjà érodé, des avocats.

Dès lors, voici quelques idées pour tenter de faire comprendre que ce n’est pas le cas.

  • Le médiateur a un rôle de prévention que l’avocat devrait avoir, mais dont il est souvent privé par ses clients.

Tant de conflits arrivent chez les avocats tellement cramés que le tribunal apparaît comme seule issue. L’avocat est alors saisi pour aller au tribunal et non pour résoudre la situation dans sa globalité. En France, en dehors des entreprises d’une certaine taille, nous n’avons pas la culture de l’avocat – conseil, accompagnant au long court (contrairement aux États-Unis, où chacun dispose de son avocat de famille). L’avocat n’est saisi qu’une fois qu’il est souvent trop tard pour négocier. Il est appelé en pompier, pas en architecte, car à ce moment-là, la maison brûle déjà.

Je ne blâme pas ici l’avocat mais la culture française qui fait que beaucoup de personnes ignorent à quoi sert l’avocat, comment il travaille et ce qu’il peut faire si on travaille intelligemment avec lui. Au contraire, on le traite souvent comme un pestiféré, qu’on préfère éviter tant que possible. Comme un dentiste, on ne va le voir que lorsqu’on a mal; or l’avocat a beaucoup de choses à offrir pour prévenir les difficultés, si seulement on lui donnait la chance.

Dès lors, cet espace est occupé par les experts-comptables, les consultants, voire les coachs. Les médiateurs peuvent aussi être saisis. Lorsqu’un client me saisit d’une question complexe et qu’il n’a pas d’avocat, je le renvoie vers un avocat pur un conseil. Je suis donc un point d’entrée vers les cabinets d’avocats.

  • L’avocat traite du droit; or beaucoup de conflits ne sont pas (du moins à leur source) juridiques.

Il faut bien comprendre qu’en situation de litige, le travail de l’avocat consiste à traduire les faits en droit, afin d’en permettre le traitement par le juge. Il réduit donc le conflit en litige afin d’en permettre le traitement juridictionnel. Or le juge ne pouvant octroyer que de l’argent, la négociation, si elle existe, se trouve focalisée sur les aspects monétaires. Pour résumer, elle devient alors : A : “le droit me donne raison, tu me dois donc XXX €”. Réponse de B: “non”.

Si, comme souvent, les sources du conflit et/ou ses solutions possibles sortent du cadre du droit et de l’argent, alors là se trouve la place du médiateur, qui va élaguer le conflit en en retirant tous les aspects gênants à son traitement juridique et financier (les émotions, les erreurs de communication, etc.). Le médiateur va donc faciliter le travail de l’avocat. Et si d’aventure, le médiateur résout la situation, il restera à l’avocat la rédaction du protocole d’accord, voire la requête en homologation au tribunal.

  • Le médiateur permet de rétablir la communication entre les parties.

Combien d’avocats sont frustrés de ne pas avoir d’interlocuteur en face, surtout lorsque l’autre partie n’a pas pris d’avocat. Le médiateur garantit aux parties un pont de communication, qui leur permet de travailler intelligemment à la résolution du litige, en direct (avocats en soutien) ou via leurs avocats. Il ne faut pas se leurrer, lorsque naît une difficulté, un courrier d’avocat est toujours perçu comme une agression; le courrier d’un médiateur, au contraire, est beaucoup plus propice à l’ouverture de discussions.

  • L’avocat a parfois des difficultés avec ses propres clients.

En médiation, on parle beaucoup de de solutions et assez peu de la responsabilité de chacun. Résultat, cela permet aux parties d’exposer non seulement les éléments à décharge (et donc à charge pour l’autre) mais aussi de faire émerger les éléments à charge pour eux (qui leur serait défavorables). Or, face à leurs avocats, certains clients ne produisent que ce qui soutiendra leur position et les avocats découvrent toute l’histoire devant le juge. C’est contre-productif… et source de frustration pour les avocats. Une discussion devant médiateur avant que la procédure ne soit lancée permet donc aux avocats d’avoir une vision plus objective de leur dossier et donc de pouvoir recommander les bonnes solutions à leurs clients.

  • Le partenariat médiateur-avocat est une source de productivité et de revenus pour l’avocat.

Travailler main dans la main avec un médiateur permet au conseil d’augmenter son taux de résolution à l’amiable, source de satisfaction pour les clients. Ainsi, si les clients trouvent des solutions plus satisfaisantes plus rapidement, l’avocat sera payé plus vite et il sera recommandé à de nouveaux clients potentiels. L’avocat conserve sa capacité de facturer son conseil et la rédaction des actes (ce qui relève du court terme). Alors oui, il perd sa capacité de facturer le contentieux mais il s’agit là de revenus futurs, à long terme (pour une décision juridique définitive, on compte en années, alors qu’en médiation, on compte en mois) et potentiellement incertains. A lui de tarifer de manière décroissante : augmenter ses tarifs sur en négociation / médiation, puis baisser ses tarifs sur le contentieux, si contentieux il y a.

Je formule donc le vœu que ces partenariats se développent, pour le bien des médiateurs, des avocats et des justiciables.

De l’importance de la négociation pour les acheteurs publics

NRIA vient de terminer un cycle de quatre journées de formation aux techniques de négociation pour le compte d’une importante collectivité territoriale.

Celle-ci a commandé une formation à la négociation pour la quinzaine d’agents en charge d’importants contrats (notamment de délégation de service public) avec des acteurs privés. Il s’agit de contrats à forts enjeux où, suite à appel d’offres, une phase de négociation met aux prises les interlocuteurs publics avec de grandes entreprises, qui donnent l’impression d’être fort bien préparées. Si ces derniers semblent principalement intéressés par le retour financier et d’image que de telles DSP peuvent apporter, les premiers sont contraints par leur rôle de garants (1) du bon usage des fonds publics et (2) de la continuité du service public.

Ce type de négociation leur apparaît fortement déséquilibrées, car:

  • Il n’y a souvent, au moment des négociations, qu’un seul candidat (souvent celui déjà en place), qui se trouve donc en situation de quasi-monopole de fait ;
  • Il y a obligation de continuité du service public. Une rupture des négociations serait donc principalement préjudiciable à la collectivité ; la meilleure solution “hors table” est donc, faute d’accord pour l’avenir, de proroger les conditions actuelles du contrat (ce qui n’est que reculer pour mieux sauter) ;
  • L’acteur privé, souvent présent sur de nombreux territoires, dispose d’équipes rodées et expérimentées, alors que, pour la collectivité, il n’y a souvent qu’une, voire quelques DSP comparables sur lesquelles s’appuyer ;
  • Si les négociateurs côté entreprise sont dans une structure hiérarchique claire, les agents publics ont pour donneurs d’ordres à la fois leur hiérarchie administrative (N+1, etc.) et des élus. Si ces deux populations sont alignées, ça va ; sinon, bonjour les dégâts ! Et les entreprises n’hésitent pas à faire du lobbying auprès des élus pour tenter de “tordre le bras” à des fonctionnaires qui se montreraient “trop zélés”. Ambiance !

Une formation à la négociation ne va bien entendu pas rétablir l’équilibre de ces négociations, mais permet aux acteurs publics :

  • De développer leur confiance en eux ; ce sont des négociateurs expérimentés eux aussi, aux riches parcours professionnels, qu’il s’agit de leur apprendre à mobiliser leur savoir, plutôt que de leur donner de nouveaux savoirs ;
  • De mieux analyser ces situations, et donc anticiper, par une préparation rigoureuse, les stratégies adverses qui pourraient encore affaiblir leur position ;
  • D’apprendre à échanger entre eux sur leurs négociations, selon le bon vieux principe “qu’ensemble, on est plus forts”, et donc de briser “la solitude du négociateur”.

En deux mots, la formation a été structurée comme suit :

  • Deux journées sur les concepts et techniques de base de la négociation (applicables à toute négociation), afin de leur permettre de maîtriser les tenants et aboutissants des approches coopératives et compétitives de la négociation, ainsi que les techniques de la négociation distributive et de la négociation intégrative ;
  • Une journée de mise en application autour d’une simulation complexe de quatre heures, sur un champ qui leur est étranger (ici, l’achat / vente d’avions commerciaux) ;
  • Une journée de réflexion sur leurs propres négociations, autour de la rédaction de leur propre simulation, basée sur leurs expériences de la négociation.

Cette dernière journée, en particulier, est passionnante (en particulier pour les formateurs), car il s’agit non plus de caler des concepts plus ou moins abstraits sur leurs négociations, mais de partir de leurs négociations pour approcher des concepts déjà discutés ensemble.

Alors, je suis biaisé mais, au plus fort de la crise des Gilets Jaunes, apprendre aux fonctionnaires à mieux négocier le fruit de nos impôts, ne devrait-ce pas être un axe d’amélioration stratégique de l’action de nos administrations publiques ?

L’agilité culturelle, une compétence-clé pour les organisations de demain.

Pour bien fonctionner, et notamment promouvoir la qualité de vie au travail, les organisations poussent les parties prenantes à plus communiquer et interagir, avec plus ou moins de succès. Ainsi, si enrichir les relations interpersonnelles est au cœur de la quête de performance (ce que prône notamment l’intelligence collective), de telles relations peuvent au contraire se révéler contre-productives, voire conflictuelles.

Nous définissons l’agilité culturelle comme la capacité de l’individu à interagir productivement avec autrui, en prenant en compte non seulement les différences culturelles, mais aussi la diversité des individus. Nous sommes tous différents, et pas seulement du fait de notre culture (professionnelle ou nationale).

Nos modes de communication sont façonnés par de multiples biais liés à nos valeurs personnelles, aux valeurs culturelles des groupes auxquels on appartient (profession, entreprise, etc.) et à la culture nationale dont on a hérité (histoire, institutions, religion, modèle éducatif…). Les points de convergence entre nous servent à nous fédérer, alors que nos différences, si elles sont bien gérées, permettent de nous enrichir collectivement.

L’agilité culturelle repose donc sur l’idée que nous sommes fondamentalement différents, notamment dans notre rapport à l’autre, et donc notre façon de communiquer et de collaborer. Il faut donc d’abord être conscient de son propre prisme, qui conditionne notre approche au temps, à la hiérarchie, au conflit, à la règle, à l’autre, etc.

Si nous partons de l’hypothèse que l’autre est comme nous, nous prenons des raccourcis de communication qui finissent par former des obstacles au travail collaboratif. L’agilité culturelle va donc nous servir à nous décentrer pour mieux comprendre le prisme d’autrui, et comment communiquer au mieux avec lui (faire passer nos messages et savoir appréhender ceux de l’autre).

L’agilité culturelle s’acquiert par la combinaison de trois approches :

  • Les fondamentaux de la communication interpersonnelle (empathie et assertivité) et notament l’impact de la messagerie électronique et des réseaux sociaux
  • La compréhension de modes de fonctionnement de l’individu en société (valeurs, croyances, intelligence émotionnelle)
  • La découverte des modèles culturels (Hoftstede, Trompenaars, Bateson, etc.)

Diffuser l’agilité culturelle au sein d’un groupe permet de créer des relations fructueuses entre ses membres et renforce leur capacité à se fédérer autour d’objectifs communs ; cela permet non seulement d’éviter les tensions qui affectent les relations entre les personnes mais aussi d’adapter son style de communication, de management et de leadership, notamment face à des problématiques complexes.

Dans toute équipe, notamment (mais pas seulement) lorsqu’elles sont pluridisciplinaires ou multiculturelles, l’agilité culturelle conduit à remettre en cause les schémas de pensée dominants et à sortir les individus de leur zone de confort. Elle offre une meilleure compréhension de l’autre, des valeurs qui le guident et de sa culture, utile pour piloter, guider, insuffler, façonner et inciter les équipes à mieux interagir en interne comme avec les partenaires extérieurs.

Notre approche combine communication et travail sur la diversité interpersonnelle et culturelle ; elle est déroulée en formations sur-mesure, destinées à répondre au mieux aux enjeux que vous rencontrez. Nous sommes donc à votre disposition pour élaborer un plan d’action répondant à vos exigences, n’hésitez pas à nous contacter !

Dis papa, c’est quoi la médiation?

Sur les réseaux sociaux, un ami me rappelle qu’on fête aujourd’hui les 10 ans du prix Nobel de la paix reçu par Martti Ahtisaari, diplomate et homme d’état finlandais, pour ses efforts de médiation en faveur de la paix dans le monde.

L’occasion de ressortir cette vidéo, qui explique avec beaucoup d’humour ce qu’est un médiateur et ce qu’il fait :

  • Gagner la confiance des parties ;
  • Offrir une perspective extérieure, et donc différente, notamment pour permettre aux parties de distinguer l’urgent de l’important ;
  • Lorsqu’il le faut, mettre les parties devant leurs responsabilités ;
  • Leur montrer leur intérêt commun à sortir du conflit ;
  • Faire des suggestions, sans rien imposer ;
  • Insuffler le dynamisme nécessaire pour faire avancer les choses.

Merci M. Ahtisaari pour tout ce que vous avez fait !