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Ah, on pourrait écrire un livre sur la négociation, rien qu’en regardant se dérouler les négociations autour du Brexit; celles-ci permettent aujourd’hui de faire un focus sur les relations mandant-mandataire, qu’il faut maîtriser pour réussir en négociation.

La relation mandant-mandataire, c’est le lien qui unit le négociateur aux personnes pour lesquelles il négocie (par exemple: le chef d’entreprise négocie un contrat pour sa société; le responsable syndical négocie pour les salariés, l’avocat pour son client, etc.). Cette relation doit être maîtrisée, tant par le donneur d’ordres (s’il veut obtenir satisfaction) que par le mandataire (s’il veut réussir). Voyons comment ça peut mal se passer, en prenant l’exemple du Brexit.

Épisode 1: le référendum. Le peuple souverain du Royaume-Uni donne mandat à son Gouvernement pour négocier avec Bruxelles un accord de sortie de l’Union Européenne. Ce mandat était vague : “Sortons dans les meilleures conditions possibles”. De la même façon, le Parlement donne, en ordre dispersé, un mandat similaire à l’équipe de Mme May.

Épisode 2: il faut être deux pour négocier. Le Royaume-Uni pose ses exigences, que nous pouvons résumer ainsi: “partons de ce que nous avons aujourd’hui en tant que membre”. En face, Michel Barnier, négociateur en chef pour l’UE, pose les exigences des Européens: “non, partons d’une feuille blanche et remplissons-là, comme si vous étiez un nouveau partenaire”. La négociation, ce n’est pas imposer ses conditions à l’autre, c’est confronter les positions, discuter des intérêts et arriver à une codécision. La solution envisagée au départ par chaque partie n’est que rarement celle trouvée à la fin. Il faut donc préparer les mandants à ce qu’ils n’auront pas tout ce qu’ils aimeraient, au départ, obtenir.

Épisode 3: la cristallisation des positions. Dans cette négociation, les intérêts sont majoritairement alignés: protéger les citoyens, garantir au mieux l’activité économique, priver le Royaume-Uni des financements européens en échange de l’arrêt de leur contribution au budget commun. A l’inverse, sur certains points, les négociations achoppent. Par exemple, que faire de la frontière entre la République d’Irlande et l’Irlande du Nord? Sortir du marché unique signifie le rétablissement de la frontière et la restriction de la circulation des marchandises et des hommes. De la même façon, solder les comptes entraîne une douloureuse facture pour le Royaume-Uni. Les mandants (et les mandataires mal préparés) prennent alors la mesure de conséquences qu’on n’avait pas mesurées au départ.

Épisode 4: l’inadéquation entre le problème et la négociation. Les mandants (le peuple britannique) s’aperçoivent que la négociation ne répondra pas aux problèmes qui les ont poussé à voter pour le Brexit, à savoir, notamment, le contrôle de l’immigration (étant hors espace Schengen, ils ont toujours eu le plein contrôle sur ce sujet) et la maîtrise de leurs finances publiques (certes, ils vont arrêter de contribuer au budget de l’UE, mais ils vont aussi arrêter d’en percevoir les bénéfices). Un mauvais accord se dessine, qui ne correspond pas au attentes du peuple britannique et de leurs représentants au Parlement.

Épisode 5: l’équipe se délite. Alors que les négociateurs rentrent au bercail avec une proposition d’accord qui ne satisfait pas leurs donneurs d’ordre, on voit :

• Certains veulent revenir sur la décision d’entamer cette négociation, et donc au statu quo (donc, pas de Brexit). Au-delà de ceux qui regrettent le vote initial et aimeraient revenir dessus, d’autres se disent qu’entre un mauvais accord et le statu quo, le statu quo n’a finalement pas l’air si mal que ça.
• D’autres poussent les négociateurs à retourner négocier, comme s’ils pouvaient en exiger plus de leurs interlocuteurs, qui regardent le Royaume-Uni s’enfoncer dans la crise politique. Or les Européens ne semblent pas décider à faire plus de concessions. Après tout, un accord, c’est un accord!
• La légitimité de l’équipe négociatrice est remise en cause et Theresa May risque sa place (bon, elle l’a sauvée hier soir, mais qui sait quand la prochaine motion de censure sera déposée).
• Les mandants intermédiaires, à savoir les députés, sont tiraillés entre la loyauté à la volonté populaire exprimée lors du référendum (accepter l’accord, même s’il est mauvais) et la crainte de participer à un engrenage qui plongera le pays dans l’inconnu. Ils sont face à un choix cornélien entre deux mauvaises lignes de conduite.

Épisode 6: l’impasse. Le but de la négociation est de trouver un accord qui convienne aux mandants (décideurs) des deux côtés. Un accord qui satisfait les seuls négociateurs (mandataires) ne suffit donc pas. Si l’un des mandants au moins ne suit pas, alors on risque bien de se trouver dans la situation de non-accord (“no-deal”), même si celle-ci est mauvaise, voire catastrophique, pour les deux parties.

En négociation, il est donc fondamental de contrôler les attentes des décideurs, de s’assurer que les stratégies sont alignés entre mandants et mandataires et que, quoi qu’il arrive, les décideurs soient en soutien des négociateurs. Même si les processus démocratiques ne le permettent pas (difficile de provoquer plusieurs référendums successifs sur la même question), dans la vie de tout les jours, garder une ligne de communication ouverte entre mandant et mandataire tout au long de la négociation me semble indispensable.

NRIA vient de terminer un cycle de quatre journées de formation aux techniques de négociation pour le compte d’une importante collectivité territoriale.

Celle-ci a commandé une formation à la négociation pour la quinzaine d’agents en charge d’importants contrats (notamment de délégation de service public) avec des acteurs privés. Il s’agit de contrats à forts enjeux où, suite à appel d’offres, une phase de négociation met aux prises les interlocuteurs publics avec de grandes entreprises, qui donnent l’impression d’être fort bien préparées. Si ces derniers semblent principalement intéressés par le retour financier et d’image que de telles DSP peuvent apporter, les premiers sont contraints par leur rôle de garants (1) du bon usage des fonds publics et (2) de la continuité du service public.

Ce type de négociation leur apparaît fortement déséquilibrées, car:

• Il n’y a souvent, au moment des négociations, qu’un seul candidat (souvent celui déjà en place), qui se trouve donc en situation de quasi-monopole de fait ;
• Il y a obligation de continuité du service public. Une rupture des négociations serait donc principalement préjudiciable à la collectivité ; la meilleure solution “hors table” est donc, faute d’accord pour l’avenir, de proroger les conditions actuelles du contrat (ce qui n’est que reculer pour mieux sauter) ;
• L’acteur privé, souvent présent sur de nombreux territoires, dispose d’équipes rodées et expérimentées, alors que, pour la collectivité, il n’y a souvent qu’une, voire quelques DSP comparables sur lesquelles s’appuyer ;
• Si les négociateurs côté entreprise sont dans une structure hiérarchique claire, les agents publics ont pour donneurs d’ordres à la fois leur hiérarchie administrative (N+1, etc.) et des élus. Si ces deux populations sont alignées, ça va ; sinon, bonjour les dégâts ! Et les entreprises n’hésitent pas à faire du lobbying auprès des élus pour tenter de “tordre le bras” à des fonctionnaires qui se montreraient “trop zélés”. Ambiance !

Une formation à la négociation ne va bien entendu pas rétablir l’équilibre de ces négociations, mais permet aux acteurs publics :

• De développer leur confiance en eux ; ce sont des négociateurs expérimentés eux aussi, aux riches parcours professionnels, qu’il s’agit de leur apprendre à mobiliser leur savoir, plutôt que de leur donner de nouveaux savoirs ;
• De mieux analyser ces situations, et donc anticiper, par une préparation rigoureuse, les stratégies adverses qui pourraient encore affaiblir leur position ;
• D’apprendre à échanger entre eux sur leurs négociations, selon le bon vieux principe “qu’ensemble, on est plus forts”, et donc de briser “la solitude du négociateur”.

En deux mots, la formation a été structurée comme suit :

• Deux journées sur les concepts et techniques de base de la négociation (applicables à toute négociation), afin de leur permettre de maîtriser les tenants et aboutissants des approches coopératives et compétitives de la négociation, ainsi que les techniques de la négociation distributive et de la négociation intégrative ;
• Une journée de mise en application autour d’une simulation complexe de quatre heures, sur un champ qui leur est étranger (ici, l’achat / vente d’avions commerciaux) ;
• Une journée de réflexion sur leurs propres négociations, autour de la rédaction de leur propre simulation, basée sur leurs expériences de la négociation.

Cette dernière journée, en particulier, est passionnante (en particulier pour les formateurs), car il s’agit non plus de caler des concepts plus ou moins abstraits sur leurs négociations, mais de partir de leurs négociations pour approcher des concepts déjà discutés ensemble.

Alors, je suis biaisé mais, au plus fort de la crise des Gilets Jaunes, apprendre aux fonctionnaires à mieux négocier le fruit de nos impôts, ne devrait-ce pas être un axe d’amélioration stratégique de l’action de nos administrations publiques ?