NRIA enseigne la négociation aux (futurs) cadres territoriaux

La semaine dernière se tenait le séminaire annuel de négociation de l’Institut National des Études Territoriales (INET), qui regroupait pour la première fois quatre catégories d’élèves fonctionnaires : administrateurs territoriaux, ingénieurs en chef territoriaux, conservateurs territoriaux de bibliothèques et de patrimoine.

Y étaient présents NRIA bien sûr mais aussi nos partenaires (et amis) de PRONEGO et d’Alternego : à gauche Nancy Maximoff, Bruno André Giraudon et Adrian Borbély, à droite Stefanie Reetz, Charles Tenenbaum et Guillaume Diakité, accroupi Karl Stephan Lucas.

En tout 98 élèves, 7 formateurs, 4 journées entières d’échanges et d’apprentissages de la négociation, en tant que compétence-clé de management pour les cadres territoriaux. Une formation impactante, tant les défis qui vont se poser à ces professionnels sont nombreux : dialogue social parfois tendu, risques psycho-sociaux présents, politiques de refonte des pratiques et des organigrammes pour plus d’efficacité, hausse des exigences des usagers et baisse des moyens, etc.

Que de plaisir d’interagir avec ces passionnés du service public, si curieux de la négociation et si affamés d’outils et de clés pour réussir sur ce terrain !

Des différents sens du mot “négociation”​ – comparaison entre secteurs – 1-0 pour le public?

Il est curieux que, lorsqu’on parle de formation à la négociation, on reçoive un écho très différent selon que nos interlocuteurs sont du secteur privé ou du secteur public.

Pourquoi, alors que le mot “négociation” renvoie à “négoce”, un synonyme de commerce, les écoles formant les hauts fonctionnaires (ENA et INET) disposent-elles de cours obligatoires en négociation en formation initiale, et d’un catalogue fourni en formation continue ? Pourquoi les administrations proposent-elles régulièrement à leurs agents de suivre des formations à la négociation, alors qu’à l’inverse, le répertoire RNCP, appelé à s’imposer auprès des organismes financeurs de formations du secteur privé, semble exclure la négociation des référentiels “management” et la reléguer à la seule sphère commerciale ?

Le secteur public français semble aligné avec l’étude du Forum Économique Mondial de 2016 sur les compétences soft à maîtriser en 2020 : aux côtés de la créativité et de la capacité à régler des problèmes complexes, on trouve la négociation, mais aussi des applications de la négociation : la gestion du personnel, la capacité de coopérer avec autrui et le sens du service. La négociation, telle que nous l’enseignons, est donc au cœur de ce référentiel de compétences managériales.

L’Administration a compris que la négociation n’est pas une simple activité commerciale, mais une compétence-clé de tout manager, qui doit savoir manier à la fois la décision hiérarchique (qu’il en soit l’auteur ou le récipiendaire) et la codécision avec ses pairs, avec ses équipes ou avec l’extérieur. Cette codécision permet d’impliquer les agents dans les décisions les concernant et de prévenir et réguler la conflictualité au sein des Administrations.

Acte concret : on peut lire ces mots dans la circulaire interministérielle du 22 juin 2011, prise en application de la loi du 5 juillet 2010 relative à la rénovation du dialogue social dans la fonction publique : « ces nouvelles dispositions visent, au-delà de la reconnaissance juridique des pratiques de négociation dans la Fonction Publique, à promouvoir le développement d’une véritable culture de la négociation à tous les niveaux où celle-ci peut s’exercer ». L’État lie ainsi le renouveau du dialogue social avec la mise en place d’une culture de la négociation au sein des institutions publiques.

Qu’il est encourageant de voir ainsi la sphère publique française s’approprier un concept si “commercial” et tenter, certes avec plus ou moins de réussite, de le placer au cœur de son action managériale ! A l’inverse, qu’il est rageant de voir l’évolution inverse au sein du secteur privé !

L’agilité culturelle, une compétence-clé pour les organisations de demain.

Pour bien fonctionner, et notamment promouvoir la qualité de vie au travail, les organisations poussent les parties prenantes à plus communiquer et interagir, avec plus ou moins de succès. Ainsi, si enrichir les relations interpersonnelles est au cœur de la quête de performance (ce que prône notamment l’intelligence collective), de telles relations peuvent au contraire se révéler contre-productives, voire conflictuelles.

Nous définissons l’agilité culturelle comme la capacité de l’individu à interagir productivement avec autrui, en prenant en compte non seulement les différences culturelles, mais aussi la diversité des individus. Nous sommes tous différents, et pas seulement du fait de notre culture (professionnelle ou nationale).

Nos modes de communication sont façonnés par de multiples biais liés à nos valeurs personnelles, aux valeurs culturelles des groupes auxquels on appartient (profession, entreprise, etc.) et à la culture nationale dont on a hérité (histoire, institutions, religion, modèle éducatif…). Les points de convergence entre nous servent à nous fédérer, alors que nos différences, si elles sont bien gérées, permettent de nous enrichir collectivement.

L’agilité culturelle repose donc sur l’idée que nous sommes fondamentalement différents, notamment dans notre rapport à l’autre, et donc notre façon de communiquer et de collaborer. Il faut donc d’abord être conscient de son propre prisme, qui conditionne notre approche au temps, à la hiérarchie, au conflit, à la règle, à l’autre, etc.

Si nous partons de l’hypothèse que l’autre est comme nous, nous prenons des raccourcis de communication qui finissent par former des obstacles au travail collaboratif. L’agilité culturelle va donc nous servir à nous décentrer pour mieux comprendre le prisme d’autrui, et comment communiquer au mieux avec lui (faire passer nos messages et savoir appréhender ceux de l’autre).

L’agilité culturelle s’acquiert par la combinaison de trois approches :

  • Les fondamentaux de la communication interpersonnelle (empathie et assertivité) et notament l’impact de la messagerie électronique et des réseaux sociaux
  • La compréhension de modes de fonctionnement de l’individu en société (valeurs, croyances, intelligence émotionnelle)
  • La découverte des modèles culturels (Hoftstede, Trompenaars, Bateson, etc.)

Diffuser l’agilité culturelle au sein d’un groupe permet de créer des relations fructueuses entre ses membres et renforce leur capacité à se fédérer autour d’objectifs communs ; cela permet non seulement d’éviter les tensions qui affectent les relations entre les personnes mais aussi d’adapter son style de communication, de management et de leadership, notamment face à des problématiques complexes.

Dans toute équipe, notamment (mais pas seulement) lorsqu’elles sont pluridisciplinaires ou multiculturelles, l’agilité culturelle conduit à remettre en cause les schémas de pensée dominants et à sortir les individus de leur zone de confort. Elle offre une meilleure compréhension de l’autre, des valeurs qui le guident et de sa culture, utile pour piloter, guider, insuffler, façonner et inciter les équipes à mieux interagir en interne comme avec les partenaires extérieurs.

Notre approche combine communication et travail sur la diversité interpersonnelle et culturelle ; elle est déroulée en formations sur-mesure, destinées à répondre au mieux aux enjeux que vous rencontrez. Nous sommes donc à votre disposition pour élaborer un plan d’action répondant à vos exigences, n’hésitez pas à nous contacter !

Point de vue d’enseignants sur la “polémique Wauquiez”

C’est officiel: Laurent Wauquiez, leader du parti les Républicains, est un collègue. Comme nous, il est vacataire d’enseignement en école de commerce. Si nos cours portent sur les Soft Skills, la négociation et la gestion des conflits, le sien s’intitule “Grands enjeux de société et de géopolitique”.

Loin de nous l’idée de nous exprimer sur le fond de ses propos, si ce n’est pour dire que la machine médiatique a tourné à fond, faute sans doute de réel sujet d’actualité à se mettre sous la dent en ce moment (sarcasme OFF). En d’autres termes, il n’y a pas autant matière à polémiquer que l’on voudrait nous le faire croire…

Il n’en reste pas moins que cette histoire soulève pour nous trois points d’intérêt.

  1. Comment justifier que les propos tenus par un enseignant, devant sa salle de classe (vs. en privé avec un étudiant ou deux) soient considérés comme des conversations privées? Pour avoir eu vent de poursuites disciplinaires à l’encontre d’enseignants pour des propos tenus en cours (diffamatoires envers l’institution ou portant atteinte à ses valeurs), nous avons un sérieux doute. Certes, les étudiants n’ont pas l’autorisation tacite d’enregistrer nos cours (ils devraient explicitement nous le demander) mais il peuvent relayer nos propos à l’extérieur, c’est leur droit. Ils le font notamment lorsqu’ils notent des différences entre notre discours et ce qu’ils ont entendu, d’autres professeurs, pendant d’autres cours.
  2. Ensuite, la mission de l’enseignant n’est pas d’exprimer ses opinions pour leur utilité intrinsèque mais, comme l’exprime le directeur de l’EM Lyon lui-même, il peut les utiliser pour faire réfléchir ses étudiants. Nos étudiants n’ont pas à connaître nos opinions politiques, religieuses ou sociétales. Il nous arrive de les utiliser si cela a une utilité pédagogique. Ainsi, pour expliquer l’empathie, il nous arrive de prendre un exemple (fictif ou non) d’opinion personnelle, pour expliquer aux étudiants la différence entre adhésion (“je suis d’accord avec vous”), désaccord (“je ne suis pas d’accord avec vous”) et empathie (“c’est votre opinion, je ne suis pas forcément d’accord mais je la respecte”). Même si les opinions utilisées sont polémiques, elles sont explicitement utilisées comme méthode pédagogique.
  3. Enfin, la démarche de l’école doit nous interpeller. Lorsqu’on invite un leader politique à enseigner (ce que nous opposons à une conférence telle que “les Mardis de l’ESSEC”), il ne faut pas s’étonner de voir ses idées politiques se glisser dans son enseignement. Après tout, son métier premier est de convaincre le public du bien fondé de ses idées et d’exister en tant que leader d’opinion. En d’autres termes, nous sourions lorsqu’ils s’étonnent qu’il y ait eu des dérapages. La prochaine fois, ce sera quoi? “On a invité Marine Le Pen à faire un exposé sur les phénomènes migratoires et on n’avait pas anticipé le caractère polémique de ses propos…”.

Comme quoi, enseigner est un métier et ça ne s’improvise pas!

La négociation dans la fonction publique territoriale

Depuis 2008, j’interviens à l’INET, Institut National des Etudes Territoriales, la division du Centre National de la Fonction Publique Territoriale dédiée à la formation des cadres A+ des communes, intercommunalités, départements et régions.

Les élèves administrateurs, conservateurs et, depuis la semaine dernière, ingénieurs en chef, le savent bien: leur capacité à gérer les relations, à obtenir des ressources et à manager leurs équipes, autrement dit: à négocier, sera une clé du succès de leur carrière.

C’est donc avec bienveillance, exigence, parfois impatience, qu’ils accueillent le séminaire de quatre jours sur la négociation que leur offre l’INET. Ils y apportent leurs expériences de négociation, souvent de haut niveau, tant leur quotidien est fait de défis: aligner le niveau administratif et le niveau politique (ce dernier étant soumis aux cycles électoraux), accomplir toujours plus avec moins de ressources, gérer des relations sociales parfois tendues, s’adapter à un environnement mouvant et gérer le clash des cultures administratives, entre les tenants de l’autorité et les promoteurs de la concertation.

A nous de les aider en leur donnant des méthodes, des cadres conceptuels et comportementaux, en les mettant en situation, afin qu’ils apprennent quel type de négociateurs ils sont et comment s’adapter à tout interlocuteur et toute situation de négociation. Ils en ressortent, non pas avec des recettes toutes faites, mais avec une capacité d’analyse et de stratégie exacerbée, qui, nous l’espérons, en feront des acteurs d’un changement positif.

C’est un défi, mais aussi un plaisir, tant le public des hauts fonctionnaires territoriaux est fin, bienveillant, ouvert et curieux, à tel point que certains nous recommandent pour des sessions de formation au sein de leurs collectivités. Ainsi, nous formons actuellement les cadres du Conseil Régional d’Île-de-France, afin qu’ils puissent mettre en place au sein de leur administration une réelle culture de la négociation.

D’autres collectivités sont certainement en demande d’un changement culturel, managérial et d’une plus grande performance de leurs équipes dirigeantes: et si c’était par la négociation que cela passait?