Nous avons la chance, Ayça et Adrian, de travailler sur des sujets différents: la négociation, le conflit, la médiation, l’intelligence collective, l’interculturel et le savoir-être en organisation. Cependant, à force d’échanger entre nous et dans nos réseaux respectifs, à force aussi, de faire bibliothèque commune, une évidence est apparue: ce que nous enseignons, ce que nous pratiquons est totalement lié.
Lorsque l’on parle de négociation, beaucoup entendent activité commerciale (vente ou achat). Or, la négociation, telle que nous la promouvons, est avant tout une compétence managériale, à spectre extrêmement large: gestion des ressources humaines et relations sociales, gestion des équipes et des projets, influence en interne, etc. En d’autres termes, une méthode de prise de décision, lorsque le pouvoir est ou doit être partagé.
Dans toutes nos activités, nous aidons les personnes à travailler ensemble, par des relations apaisées visant la prise des meilleures décisions possibles. Lorsque la décision implique des personnes extérieures, voire “opposées”, on parlera de négociation, voire de gestion des conflits si la situation est chargée émotionnellement. Au contraire, lorsque cette décision implique des personnes d’un même groupe, on parlera de cohésion, d’intelligence collective, voire, en cas de forte diversité, de gestion de l’interculturel. Et de la même façon qu’il faut replacer la négociation parmi les différents modes de prise de décision (concertation, médiation, etc.), l’intelligence collective peut exister en tant que mode de prise de décision, ou méthode d’assistance à la décision (la décision du manager s’enrichissant de l’émulsion collective de ses équipes, sans que le pouvoir ne soit partagé).
Dans tous les cas, nous travaillons sur le savoir-être, à la fois sur notre propre diagnostic (qui sommes nous? que voulons-nous? qu’est ce qui nous motive?), notre capacité à comprendre l’autre (via l’écoute empathique notamment) et la situation à laquelle nous faisons face (le contexte). Nous travaillons sur l’efficacité de la communication, afin de développer la capacité des autres à nous comprendre. Il s’agit toujours de travailler sur ce qui fonde la collaboration, et ce qui y fait obstacle: le conflit, les stéréotypes et autres préjugés, la méconnaissance de l’autre (et donc l’absence de confiance), etc., pour arriver à des décisions créatrices de valeur, voire créatives, et acceptables par le plus grand nombre.
Les outils de l’intelligence collective peuvent clairement aider les parties à une négociation à trouver une solution tant engageante que créatrice de valeur. En tant que médiateur, Adrian tente d’y recourir dès que possible. A l’inverse, l’intelligence collective peut s’enrichir de la négociation: en effet, une fois un consensus construit, le transformer en réalité peut nécessiter de petites et de grandes négociations, tant parmi les participants (qui fait quoi?) qu’envers les tiers absents (notamment la hiérarchie).
Les points de contact sont nombreux; or, à notre sens, les réflexions restent encore embryonnaires.
