Si notre méthode de négociation peut se résumer en trois points (Diagnostic – Buts – Stratégie), elle est bien plus riche que cela. Elle s’appuie sur des cadres conceptuels rigoureux, posés pour la plupart par nos prédécesseurs. Elle part de l’hypothèse qu’on ne devient pas un bon négociateur simplement en suivant une formation, mais que cette formation doit permettre de mieux analyser nos pratiques, et ainsi de nous améliorer avec l’expérience.
Ainsi, “notre” méthode est le fruit d’une sélection des meilleures théories existantes, mise en musique pour offrir aux négociateurs les réflexes à avoir face aux nombreux dilemmes que présente toute négociation.
La méthode DBS est le fruit des réflexions de formateurs et praticiens de la négociation, menés par Bruno André Giraudon et en cours de structuration dans un ouvrage que nous espérons publier en 2024, qui servira notamment de support à nos formations.
Je vous entends déjà penser : “Quoi, encore une nouvelle méthode?”. Ce serait présomptueux de penser que l’on peut révolutionner la négociation, tant il y a des choses qui sont écrites sur le sujet, à la fois avant et après la publication du fameux Getting to Yes des professeurs Fisher et Ury, de Harvard (1981).
Or il subsiste aujourd’hui, dans beaucoup d’approches, des biais, voire des approximations conceptuelles, qui gênent la pratique du négociateur. Parmi ceux-ci :
- La plupart des méthodes modernes estiment que la coopération est une approche soit toujours supérieure, soit toujours inférieure à la compétition. Cela pose de nombreuses questions : comment empêcher un coopératif de se faire exploiter face à un compétiteur ? Comment, si c’est possible, changer un compétiteur en coopératif ? Nous estimons qu’il s’agit ici d’attitudes et qu’il faut préparer les négociateurs aux deux approches.
- Ces mêmes méthodes modernes ont souvent une approche ambiguë du pouvoir et du rapport de force. Parfois, pouvoir et rapport de forces sont définis comme antinomiques avec la coopération. Or, on doit pouvoir coopérer en situation de rapport de force (omniprésent, notamment en dialogue social).
- La plupart des méthodes modernes confondent valeurs (liées à l’identité) et intérêts du négociateur (liés à l’objet de la négociation). Or on n’approche pas du tout de la même façon une divergence d’intérêts et une divergence valorielle.
- Nous considérons que les émotions ont leur place en négociation, car elles sont porteuses de nombreuses informations. Elles doivent donc être accueillies et traitées.
- Si l’empathie est souvent au cœur de la formation à la négociation, l’assertivité est souvent mal définie et donc délaissée ; or, le négociateur efficace doit être assertif, en plus d’être empathique.
Nous nous appuyons de plus sur une méthode de conduite des négociations extrêmement simple, mais terriblement efficace : le diagnostic – formule – détail, issu des travaux du Professeur Zartman. Cela nous permet de décomposer les phases essentielles de la négociation : le diagnostic partagé (par l’échange d’information), la mise en place de la formule la plus englobante possible (qui réponde au mieux aux intérêts en présence) et le détail (où on prend les décisions). Cela permet d’adapter les attitudes aux phases et de se sortir de l’impasse lorsque c’est nécessaire.
Ces concepts, nous les mettons en oeuvre via une approche pédagogique spécifique.
